Notre Société est malade de solitude. Il est alors bien normal que cette dernière tende alors à anesthésier les rapports sociaux, y compris dans l’entreprise, entendue comme l’expression d’une pensée collective.
Plusieurs constats me conduisent à croire que l’émergence d’une telle pathologie sociale n’a rien de bon pour chaque individu comme pour la Société des Hommes à laquelle il appartient. Il convient donc d’y remédier au plus vite.
L’Homme, objet social
Il me faut avant tout rappeler à certains mentors du marketing contemporain, fossoyeurs des relations humaines, que l’Homme est et demeure un objet social. Cela signifie plus simplement qu’il a un besoin vital des autres pour exister, au-delà du seul mimétisme consumériste.
Car l’isolement intellectuel et affectif le conduit à la folie et donc à la mort par absence de sens donné à son existence. Depuis l’Antiquité, philosophes et psy de tous poils l’ont démontré à répétition. La dimension identitaire qui nous permet de vivre en bonne santé psychique et physique comme en bonne intelligence avec nous-même et avec les autres ne peut s’épanouir harmonieusement qu’à cette condition.
Cette construction de notre égo résulte alors, aux côtés de notre bagage génétique, d’un jeu d’opposition aux autres de nature identitaire pour pouvoir nous intégrer ensuite de manière pensée au groupe de notre choix. Notre sociabilité dépend de cette double condition.
Avoir ou ne pas être
Il en résulte une inquiétude croissante quand je constate comment bon nombre de personnes qualifiées socialement de « jeunes » construisent aujourd’hui leur relation aux autres. L’état de confrontation constructive semble avoir disparu au profit d’un jeu d’assimilation ou d’exclusion au groupe par objet interposé tels que les IPod, IPhone, IPad, vêtements de marque et compagnie.
Je n’existe plus pour ce que je suis mais avant tout pour ce que je possède.
Le journaliste Marc BELPOIS rapporte des données édifiantes : 93% des 13-15 ans ont une connexion Internet non sécurisée et 40% d’entre eux dorment avec leur téléphone sous l’oreiller. Les 15-24 ans passent en moyenne 3,5 heures par jour devant un écran.
Mais plus inquiétant encore, il note que la transmission culturelle intergénérationnelle est largement supplantée au profit d’une culture de masse intra générationnelle où la possession de l’objet prime sur le contenu qu’il délivre et surtout sur l’analyse critique qui devrait en résulter.
Pouvoir dire à sa communauté que l’on a vu tel ou tel film est plus important que de débattre de manière critique de son contenu. Ces groupes deviennent ainsi trop souvent des assemblages de solitudes sur fond de déserrance culturelle et donc intellectuelle.
On est alors en droit de s’interroger sur les conséquences pour l’entreprise qui résultent de cette évolution sociologique quand un nombre sans cesse croissant de ces jeunes devenus adultes rejoignent le monde du travail.
La solitude du dirigeant
Combien de dirigeants me disent également l’état de solitude de plus en plus insupportable qui caractérise leur quotidien. Sentiment de devoir endosser, seuls, réflexion, décision et contrôle. Il est vrai que la solitude n’est pas chose nouvelle à ce degré de responsabilités. Pour autant, elle semble générer un stress constant, au-delà de l’acceptable.
Le dirigeant s’isolerait-t-il progressivement à son insu ? Serait-il poussé à cet isolement par son environnement professionnel comme par ses collaborateurs ?
Il est probable, au-delà de la posture qu’il s’impose parfois du fait de ses convictions, fruits de son éducation, de sa formation et de son expérience, que l’évolution des rapports sociaux décrits plus haut le conduit à un tel résultat.
La solitude du salarié
Tout aussi édifiant est l’état de solitude grandissant dénoncé par les salariés que je reçois vis à vis de leur hiérarchie comme de leurs propres collègues. La communication disparaît progressivement au profit d’injonctions assénées et de suspicions rivales.
De tout cela, il résulte fatalement un appauvrissement des collaborations et donc des résultats obtenus. Des recherches effectuées rapportent pourtant que l’élévation des performances d’une équipe résulte de sa capacité à concevoir et réaliser de manière concertée produits et services à l’aide de compétences non plus seulement individuelles mais aussi collectives.
Il convient donc de renouer au plus vite avec un management du dialogue et de la négociation. Car tout est négociable.
Travailler ensemble ne doit plus se résumer à un mal nécessaire mais bien à la volonté partagée d’élaborer une construction collective, fruit de la promotion d’individualités porteuses chacune de ressources reconnues pour leurs richesses et leur complémentarité.
Le dirigeant doit donc passer sans attendre d’une fonction d’homme-orchestre (homme à tout faire) à celle de chef d’orchestre (homme valorisant les savoir-faire et les savoir-être).
C’est à cette condition seulement que l’autorité dont il dispose lui sera vraiment reconnue et donc utile. Il doit pour ce faire mettre en œuvre toutes les conditions de la rencontre, dans une optique collaborative aussi bien verticale qu’horizontale.
Echanges et analyse de la pratique au service du slow management
Depuis des années déjà, les structures médico-sociales ont mis en œuvre des groupes d’échange et d’analyse de la pratique que d‘autres, tels que Carl ROGERS, psychologue, appellent aussi groupes de parole ou de rencontre.
Ils permettent à chacun de prendre la distance nécessaire pour mieux réinvestir, en partageant les situations professionnelles rencontrées et garantir ainsi une amélioration constante, quantitative et qualitative, des résultats.
Comme le précise Martine RUSZIEWSKI, également psychologue, ce temps particulier peut être perçu par certains comme perdu, selon les critères de l’efficacité technique et normative. Il est en fait un temps gagné sur l’usure, la fatigue et le découragement. Un temps gagné sur les blocages inconscients et les non-dits qui épuisent et anéantissent toute réussite individuelle et collective.
Chacun, au regard de son expérience et quel que soit son niveau hiérarchique, est alors considéré comme une personne ressource de premier plan, au service de son mieux-être et donc de celui de la structure qui l’emploie. Faut-il le lui préciser contractuellement, le motiver en ce sens et lui fournir pour ce faire toutes les informations propices qui lui permettront d’alimenter sa réflexion.
Certains consultants-chercheurs « es-entreprise» dont je fais partie parlent de plus en plus volontiers de slow management. Ou comment gagner en efficience (comparaison des résultats obtenus aux moyens mis en œuvre pour la réalisation d’un objectif fixé) en réinscrivant l’entreprise dans une temporalité et un environnement à échelle humaine.
Cette dernière permet alors de développer solidairement co-responsabilité, co-opérationnalité et co-créativité en fédérant les énergies. Nous convenons en effet que désormais la compétitivité résulte pour bonne part de la qualité de ce qui est produit plutôt que de la seule quantité.
Et l’écoute et la parole sont bien évidemment les principaux moteurs de ce slow management.
Sans oublier l’élaboration préalable et le partage quotidien d’un système de valeurs fondant cette approche du « mieux travailler ensemble ».
Ainsi, jeunes, dirigeants et salariés renoueront-ils avec des rapports sociaux profitables à chacun comme à la collectivité dont ils sont partie prenante. Réapprendre, sans peur, à écouter l’autre comme à prendre la parole pour se dire est en effet la meilleure manière pour avancer ensemble.
Ne s’agit-il pas tout simplement d’une excellente façon pour réhabiliter le travail, à réentendre comme une valeur sociale essentielle.
François BOUTEILLE
Bibliographie
Le slow management – Dominique STEILER – Editions PUG
Eloge du bien-être au travail – Dominique STEILER – Editions PUG
Les groupes de rencontre – Carl ROGERS – INTEREDITIONS
Le groupe de parole à l’hôpital – Martine RUSZNIEWSKI – Editions DUNOD
Construire les compétences individuelles et collectives – Guy LE BOTERF - Editions EYROLLES