L'art et la matière

La parole partagée, au service du bien-être et de la réussite

Notre Société est malade de solitude. Il est alors bien normal que cette dernière tende alors à anesthésier les rapports sociaux, y compris dans l’entreprise, entendue comme l’expression d’une pensée collective.

Plusieurs constats me conduisent à croire que l’émergence d’une telle pathologie sociale n’a rien de bon pour chaque individu comme pour la Société des Hommes à laquelle il appartient. Il convient donc d’y remédier au plus vite.

L’Homme, objet social

Il me faut avant tout rappeler à certains mentors du marketing contemporain, fossoyeurs des relations humaines, que l’Homme est et demeure un objet social. Cela signifie plus simplement qu’il a un besoin vital des autres pour exister, au-delà du seul mimétisme consumériste.

Car l’isolement intellectuel et affectif le conduit à la folie et donc à la mort par absence de sens donné à son existence. Depuis l’Antiquité, philosophes et psy de tous poils l’ont démontré à répétition. La dimension identitaire qui nous permet de vivre en bonne santé psychique et physique comme en bonne intelligence avec nous-même et avec les autres ne peut s’épanouir harmonieusement qu’à cette condition.

Cette construction de notre égo résulte alors, aux côtés de notre bagage génétique, d’un jeu d’opposition aux autres de nature identitaire pour pouvoir nous intégrer ensuite de manière pensée au groupe de notre choix. Notre sociabilité dépend de cette double condition.

Avoir ou ne pas être

Il en résulte une inquiétude croissante quand je constate comment bon nombre de personnes qualifiées socialement de « jeunes » construisent aujourd’hui leur relation aux autres. L’état de confrontation constructive semble avoir disparu au profit d’un jeu d’assimilation ou d’exclusion au groupe par objet interposé tels que les IPod, IPhone, IPad, vêtements de marque et compagnie.

Je n’existe plus pour ce que je suis mais avant tout pour ce que je possède.

Le journaliste Marc BELPOIS rapporte des données édifiantes : 93% des 13-15 ans ont une connexion Internet non sécurisée et 40% d’entre eux dorment avec leur téléphone sous l’oreiller. Les 15-24 ans passent en moyenne 3,5 heures par jour devant un écran.

Mais plus inquiétant encore, il note que la transmission culturelle intergénérationnelle est largement supplantée au profit d’une culture de masse intra générationnelle où la possession de l’objet prime sur le contenu qu’il délivre et surtout sur l’analyse critique qui devrait en résulter.

Pouvoir dire à sa communauté que l’on a vu tel ou tel film est plus important que de débattre de manière critique de son contenu. Ces groupes deviennent ainsi trop souvent des assemblages de solitudes sur fond de déserrance culturelle et donc intellectuelle.

On est alors en droit de s’interroger sur les conséquences pour l’entreprise qui résultent de cette évolution sociologique quand un nombre sans cesse croissant de ces jeunes devenus adultes rejoignent le monde du travail.

La solitude du dirigeant

Combien de dirigeants me disent également l’état de solitude de plus en plus insupportable qui caractérise leur quotidien. Sentiment de devoir endosser, seuls, réflexion, décision et contrôle. Il est vrai que la solitude n’est pas chose nouvelle à ce degré de responsabilités. Pour autant, elle semble générer un stress constant, au-delà de l’acceptable.

Le dirigeant s’isolerait-t-il progressivement à son insu ? Serait-il poussé à cet isolement par son environnement professionnel comme par ses collaborateurs ?

Il est probable, au-delà de la posture qu’il s’impose parfois du fait de ses convictions, fruits de son éducation, de sa formation et de son expérience, que l’évolution des rapports sociaux décrits plus haut le conduit à un tel résultat.

La solitude du salarié

Tout aussi édifiant est l’état de solitude grandissant dénoncé par les salariés que je reçois vis à vis de leur hiérarchie comme de leurs propres collègues. La communication disparaît progressivement au profit d’injonctions assénées et de suspicions rivales.

De tout cela, il résulte fatalement un appauvrissement des collaborations et donc des résultats obtenus. Des recherches effectuées rapportent pourtant que l’élévation des performances d’une équipe résulte de sa capacité à concevoir et réaliser de manière concertée produits et services à l’aide de compétences non plus seulement individuelles mais aussi collectives.

Il convient donc de renouer au plus vite avec un management du dialogue et de la négociation. Car tout est négociable.

Travailler ensemble ne doit plus se résumer à un mal nécessaire mais bien à la volonté partagée d’élaborer une construction collective, fruit de la promotion d’individualités porteuses chacune de ressources reconnues pour leurs richesses et leur complémentarité.

Le dirigeant doit donc passer sans attendre d’une fonction d’homme-orchestre (homme à tout faire) à celle de chef d’orchestre (homme valorisant les savoir-faire et les savoir-être).

C’est à cette condition seulement que l’autorité dont il dispose lui sera vraiment reconnue et donc utile. Il doit pour ce faire mettre en œuvre toutes les conditions de la rencontre, dans une optique collaborative aussi bien verticale qu’horizontale.

Echanges et analyse de la pratique au service du slow management

Depuis des années déjà, les structures médico-sociales ont mis en œuvre des groupes d’échange et d’analyse de la pratique que d‘autres, tels que Carl ROGERS, psychologue, appellent aussi groupes de parole ou de rencontre.

Ils permettent à chacun de prendre la distance nécessaire pour mieux réinvestir, en partageant les situations professionnelles rencontrées et garantir ainsi une amélioration constante, quantitative et qualitative, des résultats.

Comme le précise Martine RUSZIEWSKI, également psychologue, ce temps particulier peut être perçu par certains comme perdu, selon les critères de l’efficacité technique et normative. Il est en fait un temps gagné sur l’usure, la fatigue et le découragement. Un temps gagné sur les blocages inconscients et les non-dits qui épuisent et anéantissent toute réussite individuelle et collective.

Chacun, au regard de son expérience et quel que soit son niveau hiérarchique, est alors considéré comme une personne ressource de premier plan, au service de son mieux-être et donc de celui de la structure qui l’emploie. Faut-il le lui préciser contractuellement, le motiver en ce sens et lui fournir pour ce faire toutes les informations propices qui lui permettront d’alimenter sa réflexion.

Certains consultants-chercheurs « es-entreprise» dont je fais partie parlent de plus en plus volontiers de slow management. Ou comment gagner en efficience (comparaison des résultats obtenus aux moyens mis en œuvre pour la réalisation d’un objectif fixé) en réinscrivant l’entreprise dans une temporalité et un environnement à échelle humaine.

Cette dernière permet alors de développer solidairement co-responsabilité, co-opérationnalité et co-créativité en fédérant les énergies. Nous convenons en effet que désormais la compétitivité résulte pour bonne part de la qualité de ce qui est produit plutôt que de la seule quantité.

Et l’écoute et la parole sont bien évidemment les principaux moteurs de ce slow management.

Sans oublier l’élaboration préalable et le partage quotidien d’un système de valeurs fondant cette approche du « mieux travailler ensemble ».

Ainsi, jeunes, dirigeants et salariés renoueront-ils avec des rapports sociaux profitables à chacun comme à la collectivité dont ils sont partie prenante. Réapprendre, sans peur, à écouter l’autre comme à prendre la parole pour se dire est en effet la meilleure manière pour avancer ensemble.

Ne s’agit-il pas tout simplement d’une excellente façon pour réhabiliter le travail, à réentendre comme une valeur sociale essentielle.

François BOUTEILLE

Bibliographie

Le slow management – Dominique STEILER – Editions PUG

Eloge du bien-être au travail – Dominique STEILER – Editions PUG

Les groupes de rencontre – Carl ROGERS – INTEREDITIONS

Le groupe de parole à l’hôpital – Martine RUSZNIEWSKI – Editions DUNOD

Construire les compétences individuelles et collectives – Guy LE BOTERF - Editions EYROLLES

La transmission de l'entreprise familiale, du pouvoir et de la propriété (2ème partie)

"Mieux vaut transmettre un art à son fils que de lui léguer mille pièces d'or."

(Proverbe chinois)

Si 58% des dirigeants d'entreprises familiales interrogés en France ont l'intention de transmettre leur patrimoine à la prochaine génération, une étude récente du Cabinet PWC ainsi que le rapport MELLERIO rapportent que moins de 10% d'entre eux aboutissent dans ce projet (55% en Allemagne). Pourtant, le taux de réussite lors de la reprise est de 93% contre 60% dans les autres cas.

Comment donc un tel modèle, connu depuis des siècles pour sa pertinence, tant sur le plan économique que social, connaît-il aujourd'hui de telles difficultés pour perdurer ?

Dans le prolongement de mon propos du mois dernier, je vais évoquer à présent les conditions à réunir en matière de transmission afin d'aider ces nobles institutions à poursuivre leur développement.

La charte familiale, image de l'entreprise

On ne peut transmettre que ce qui le vaut, en toute objectivité. Faut-il déjà que la gouvernance de l'entreprise ait fait l'objet d'une formalisation de ce qui lui est essentiel, à partir de la représentation qu'en a le dirigeant en poste.

La charte, entendue comme système de valeurs partagées, est un excellent outil de prévention des conflits car elle permet en retour d'offrir à chacun des acteurs de l'entreprise une lecture claire c'est-à-dire pragmatique, loin des phantasmes et des passions toutes en subjectivité.

Cela est d'autant plus important que la famille est, par nature, le siège des relations affectives. Cette charte permet aux repreneurs potentiels ou pressentis de comparer leur représentation de l'entreprise à celle du dirigeant en place, et réciproquement.

Une fois encore, cette posture proactive est préférable à la réactivité de dernière minute, souvent mauvaise conseillère.

La succession est un des rares domaines qui, dans le champ de l'économie, n'est pas sujette à l'urgence. Prendre le temps d'installer le cadre de référence, les conditions de la réflexion paraît donc essentiel pour faire les bons choix.

Le plan de succession, anticipation salutaire

48% des entreprises familiales n'ont aucun plan de succession des cadres dirigeants. Dans 35% des cas, le successeur direct n'est pas identifié.

Une telle succession doit déjà faire l'objet d'un véritable processus de recrutement interne. Les missions, compétences et capacités à requérir doivent être consignées dans un cahier des charges.

Les entretiens qui s'en suivent permettent alors d'identifier en toute connaissance de cause le successeur et de constater quels sont ses atouts et les défaillances qui nécessiteront des apports en amont de sa prise de fonction.

Une fois le choix arrêté, il convient d'organiser une période suffisamment longue de tuilage. Trois à cinq ans ne paraissent pas être un luxe. Cette méthode de transmission progressive du pouvoir permet d'opérer ainsi en douceur par ajustements successifs (investissement/désinvestissement).

Une telle stratégie permet également, en cas de vacance de gouvernance future du pouvoir, d'opérer de la même façon avec un candidat externe à la cellule familiale.

Sans oublier qu'il convient plus globalement d'identifier le moment le plus propice à la transmission de son entreprise.

La gestion du capital, garantie de la pérennité

L'incapacité structurelle des entreprises familiales à accumuler du capital avec le temps a contribué à creuser le fossé entre les grands groupes et les PME et ainsi à fragiliser le tissu économique national.

Cette incapacité en fait des proies particulièrement vulnérables pour les prédateurs, souvent étrangers. Il faut donc que notre pays et les banques facilitent l'augmentation du capital nécessaire à leur développement.

D'autant plus qu'à chaque passage de génération, du fait en particulier de la fiscalité et du droit civil en vigueur qui ne font pas de distinction entre biens civils et propriété des actions d'une entreprise, le changement qui intervient souvent dans la propriété du capital menace la pérennité de l'entreprise.

Il faudrait donc que l'entreprise familiale dispose d'un  statut particulier qui lui permette d'assurer sa gestion (faiblesse actuelle de sa capacité d'autofinancement) comme sa transmission, en toute continuité et globalité, sans être contrainte, comme c'est trop souvent le cas, à la "fusion-disparition" programmée par cession des actifs à des tiers externes uniquement intéressés par leur rendement.

Des mesures ont été arrêtées qui vont déjà en ce sens comme les lois TEPA. Malheureusement, elles sont perçues comme complexes et sont souvent méconnues. Les actionnaires familiaux, quant à eux, doivent savoir raisonnablement résister, lors de la succession, aux sirènes de la liquidité immédiate.

Pour toutes ces raisons, je ne peux que conseiller celles et ceux que le sujet concerne à s'entourer, sans attendre le dernier moment, des conseils éclairés d'un juriste spécialisé.

L'entrepreneuriat, risque mesuré

Contrairement à bon nombre d'autres pays européens, le fait d'entreprendre, de prendre des risques, n'est pas valorisé et le droit à l'erreur stigmatisé.

Des études conduites par des historiens économistes rapportent que la France n'a pas su développer une culture d'entrepreneurs. Il y a donc un véritable travail éducatif à mener à tous les niveaux de la société.

N'oublions pas que l'essentiel de l'emploi salarié, de l'innovation et de l'intelligence collective dépend de l'existence-même des entreprises familiales et de leur développement.

De plus, si ces dernières prenaient en compte les recommandations vues plus haut, elles deviendraient d'excellentes écoles de l'entrepreneuriat par la continuité du message intergénérationnel qu'elles véhiculent, aussi bien en direction des membres de la famille que des salariés.

Faut-il que ses dirigeants ne l'oublient pas au profit d'un discours trop souvent anxiogène et peu mobilisateur auprès des jeunes générations.

Loin de toute forme de paternalisme outrancier ou de prétendue puissance occulte, l'entreprise familiale, expression d'un capitalisme à visage humain ancré sur son territoire, œuvrant en réseau, expérimenté et particulièrement adaptable, pourrait bien, en palliant à ses faiblesses,  retrouver, par ces temps tourmentés, toute son actualité.

François BOUTEILLE

Bibliographie

.La succession dans l'entreprise familiale – Denise KENYON - Editions d'Organisation

.Affaires de famille – Jérôme CABY – Editions ECONOMICA

.Les 7 règles d'or de la transmission – Charles SASSE – Editions ANTHEMIS

.Les entreprises familiales – Denise KENYON ROVINEZ – Editions PUF

.Guide pratique des entreprises familiales – Valérie TANDEAU – Editions EYROLLES

.L'entreprise familiale sauvera-t-elle le capitalisme ? – Christian BLONDEL – Editions AUTREMENT

.La gouvernance des entreprises familiales – Pascal VIENOT – Editions EYROLLES

.Réussir dans la durée – Danny MILLER – Editions Sciences de l'administration

.Management de l'entreprise familiale – Dominique CASSANET – Editions Robert JAUZE

L'entreprise familiale (1ère partie)

Nombre de mes clients dirigent une entreprise familiale. La famille et les valeurs humaines qui la caractérisent auraient-elles également un rôle déterminant dans le champ de l'économie ? Tout prête à le penser par le nombre impressionnant des entreprises familiales. Bien entendu, ces dernières révèlent des vulnérabilités dont nous parlerons aussi. Malgré tout, par les temps tourmentés que nous traversons, elles apparaissent, ainsi que de nombreux chercheurs le confirment, comme un modèle social et sociétal particulièrement porteur pour l'avenir.

Un modèle universel et ancien

L'entreprise familiale est une force vive et historique de l'économie. C'est le modèle le plus répandu et le plus ancien dans le monde. Elle représente 60% des entreprises en Europe et 83% d'entre elles en France dont les 3/4 sont des TPE.  Elles concentrent 50% du PNB et des emplois.

Il existe au sujet de ce modèle plus de 90 définitions. Je retiendrai celle de la Commission Européenne qui me paraît la plus complète, à savoir une entreprise majoritairement contrôlée par une ou plusieurs familles, dont l'un des membres est impliqué dans le management et dont l'intention est de la transmettre à la génération suivante.

L'ancienneté moyenne de possession est de 137 ans pour les entreprises et de 155 pour les domaines viticoles. Il y a en moyenne 5 générations de dirigeants occupant leur fonction à chaque fois durant environ 30 ans, ce qui est exceptionnellement long par rapport aux entreprises non familiales.

A ma connaissance, la plus ancienne entreprise familiale française a 418 ans. Il s'agit  des Grès de REMMY installée en Alsace qui est dirigée par la treizième génération. En Bourgogne, il semble que ce soit l'entreprise BOUILLOT, ferronniers, installée en Saône et Loire à St Bonnet de Joux. Elle a été créée en 1730 et est dirigée aujourd'hui par la huitième génération.

 Ses forces

Voici, de manière dominante, ce que j'ai pu identifier comme qualités propres qui expliquent la réussite toute particulière de l'entreprise familiale.

C'est une aventure durable et volontaire d'hommes et de femmes réunis autour de la création puis du développement pérenne d'une activité sur leur lieu de vie. Passion et fierté y sont donc intimement mêlées.

Elle défend des valeurs humaines fortes comme objets de cohésion en offrant également à celles et ceux qui l'incarnent une bonne lisibilité de sa destiné.

L'entreprise familiale est au service de l'homme car elle entend ses ressources humaines comme son premier capital, voire, pour bonne part, son patrimoine. Pour l'animer, elle pratique un management de nature essentiellement participative générateur d'implication et de flexibilité de la part de ses salariés. Nombre de fois, j'ai pu constater les efforts hors du commun qu'elle savait développer dans les moments critiques pour préserver "à tous prix" son Personnel. Tout ceci déjà la rend particulièrement ambitieuse et combative tout en sachant ménager la prudence nécessaire.

Elle contribue activement au développement de son territoire par le respect et la promotion des communautés humaines qui le composent.

Les études récentes font apparaître qu'elle est globalement mieux gérée que d'autres modèles et qu'elle obtient ainsi de meilleures performances. Elle dispose d'une agilité toute particulière auprès de ses actionnaires et partenaires pour mobiliser les finances qui lui sont nécessaires.

Elle préfère s'inscrire dans une vision citoyenne à moyen et long terme plutôt que de s'enfermer dans des lobbyings "courts-termistes" profitables à quelques spéculateurs au détriment du plus grand nombre de celles et ceux qui la font vivre.

Elle conçoit l'innovation et l'internationalisation (tout en poursuivant la consolidation de ses marchés de proximité) comme ses deux principaux leviers de croissance même s'ils relèvent encore trop souvent pour elle de la complexité lors de leur mise en œuvre. Le perfectionnisme, parfois de manière exagérée, la porte à offrir, en toutes circonstances, une production d'une qualité irréprochable.

Toutes ces raisons expliquent pourquoi elle a su ainsi développer une meilleure capacité à résister aux dernières crises même si, comme toutes les autres entreprises dignes de ce nom, elle en a fait les frais.

Ses faiblesses

Les faiblesses de l'entreprise familiale dans sa gestion quotidienne rejoignent celles de la plupart des PME/PMI françaises, autrement dit, une pratique managériale et commerciale insuffisamment structurées par manque de maîtrise sur le plan théorique et technique.

Mais surtout, la gestion des conflits entre famille et direction, entre dirigeant fondateur et son successeur, ou entre générations constituent son principal talon d'Achille.

Les difficultés sont importantes pour remédier à ces conflits car ils relèvent d'une intrusion permanente et non régulée de la sphère affective sur le plan relationnel dans l'univers beaucoup plus pragmatique du travail et des affaires. La contractualisation est souvent implicite et source de nombreux contentieux dont la jalousie ou le sentiment de trahison sont souvent les moteurs. Cette subjectivité, très complexe à gérer, conduit malheureusement trop souvent à des issues dramatiques sur fond de blessures narcissiques durables.

Pour toutes ces raisons, l'organisation de la transmission relève d'un processus particulièrement complexe. Les questions alors foisonnent telles que : "Quel arbitrage réaliser entre les descendants ? Quels critères prendre en compte (connaissance de l'entreprise, formation, expérience, compétences,  …) ? Comment organiser la transmission ? Quel meilleur moment pour transmettre ? Le successeur ne va-t-il pas se retrouver à devoir assumer des charges et des responsabilités trop importantes ?"

Du coup, aujourd'hui, 20% seulement des chefs d'entreprise souhaitent transmettre l'entreprise familiale à la génération suivante et, parmi eux, moins de la moitié y parviennent.

L'entreprise familiale est désormais gravement menacée dans sa pérennité, en particulier dès qu'elle se développe de manière significative.

Malgré tout, c'est un modèle qui mérite plus encore d'être reconnu, encouragé et accompagné pour son développement, loin de la tentation de quelques personnes mal intentionnées de le considérer comme archaïque et empirique. Tout me conduit à penser en effet qu'en l'aidant à remédier à ses quelques faiblesses, il sera encore plus demain le fer de lance de l'économie par son ancrage territorial, son humanité et son niveau élevé de performance.

Pour ce faire, nous aborderons le mois prochain les possibles axes d'amélioration, en particulier en matière de succession, entendus comme gages de pérennité pour ce modèle économique prometteur.

François BOUTEILLE

Bibliographie

Les entreprises familiales – Denise KENYON ROVINEZ – Editions PUF

Guide pratique des entreprises familiales – Valérie TANDEAU – Editions EYROLLES

L'entreprise familiale sauvera-t-elle le capitalisme ? – Christian BLONDEL – Editions AUTREMENT

La gouvernance des entreprises familiales – Pascal VIENOT – Editions EYROLLES

Réussir dans la durée – Danny MILLER – Editions Sciences de l'administration

Management de l'entreprise familiale – Dominique CASSANET – Editions Robert JAUZE

La performance globale

 

Je vous souhaite autant que je souhaite à vos entreprises d'être plus performants encore. Même si ce terme agace certains par l'abus qui en est fait, il me paraît d'une actualité toute particulière. Mais qu'est-ce qu'être performant ?

Il est intéressant de noter que ce qualificatif n'a de sens que là où l'effort, voire, le combat sont nécessaires pour réussir. Je pense que les circonstances que nous traversons pour un temps qui risque de durer conduisent à prendre en compte ces derniers de manière particulièrement attentive et surtout de les entreprendre.

 Depuis bientôt treize ans, chaque mois, j'essaye d'identifier et de décrypter avec vous les conditions de la réussite d'une équipe au travail. L'élaboration de cette chronique de janvier est un excellent prétexte pour vous proposer un temps de synthèse sur le sujet.

Sans hiérarchie aucune, car tous sont indispensables autant qu'indissociables, voici donc les principaux ingrédients qui, de mon point de vue, façonnent une posture dite performante dans sa globalité.

J'en oublie certains à ne pas en douter. Mais je vous fais confiance pour me les rappeler.

S'adapter aux changements

Non pas de manière contrainte et empirique mais volontaire et construite. L'observation et la compréhension de l'environnement doivent être permanentes, organisées et surtout partagées entre tous les acteurs concernés. Le sens, c'est-à-dire l'explication de ce qui était, est et sera, préside en effet à la réussite de ce qui est décidé. L'expression créative doit avant tout trouver une place de choix au sein de la réflexion, de l'instant créatif individuel au groupe projet. La raison doit en être la judicieuse conseillère, aussi étonnant que cela puisse paraître. Ce sont elles deux qui, ensemble, conduisent aux innovations les plus prometteuses. Mieux encore, la capacité à anticiper doit pouvoir côtoyer la réactivité. Bâtir des stratégies comme autant de champs de possibles ne présente d'intérêt qu'à cette condition. N'omettez pas de réserver une part de choix à votre intuition. Finalement, je vous souhaite de goûter à l'aventure comme un mets dont jamais on ne se lasse.

Produire mieux à moindre coût

La qualité ne relève plus de l'option ou de la valeur ajoutée. Elle est indispensable car c'est une démarche relevant de l'évidence. L'exigence des acheteurs le démontre en toutes circonstances. Mais la qualité ne se limite pas à la nature-même du produit ou du service proposé. Elle comprend également les conditions de sa fabrication comme de sa vente. De plus, la qualité, convenue dans cette globalité, ne peut plus être isolée comme un concept qui se suffirait à lui-même. Elle est désormais intimement liée au coût de l'objet conçu. Un coût qui doit bien évidemment permettre de ménager la marge nécessaire tout en demeurant compétitif au niveau du prix de vente. Seuls quelques utopistes dangereux conviendront du contraire. L'état de la concurrence désormais constant, voire accru, oblige à considérer que le concept contribuant à développer la performance est bien de produire qualitativement tout en cherchant plus que jamais à abaisser les coûts de production comme de commercialisation.

Concilier compétences et motivation

C'est l'autre couple des temps modernes. Tout d'abord, nous savons que le niveau des compétences à requérir, individuellement comme collectivement, ne cesse de croître, à de très rares exceptions près. Tout ce qui contribue à répondre à ce mouvement doit être mobilisé, car constituant les investissements immatériels prioritaires. Qu'il s'agisse, entre autres, de la professionnalisation des recrutements, de la promotion de l'apprentissage et de la formation continue, de la systématisation du tutorat, de l'utilisation plus fréquente du benchmarking, de temps d'entretiens individuels ou de réunions d'équipe, à tous niveaux, dignes de ce nom et réguliers.

Mais tout ceci ne verra le jour que si la pratique managériale en est l'incarnation. Le charisme et le professionnalisme des managers en sont les meilleurs garants.

Sans oublier que ces dirigeants ont avant tout en responsabilité des Sujets que sont leurs collaborateurs et non seulement des objets que sont leurs outils de production. De la qualité des relations sociales qu'ils développeront résultera incontestablement la motivation du plus grand nombre, entendue comme le carburant qui permet durablement à l'équipe de poursuivre le voyage qu'elle a décidé d'entreprendre. Ceci, à la condition bien sûr que vous ayez pris soin de choisir vos compagnons de voyage pour leur état d'esprit et le niveau expert de leurs ressources personnelles.

Marier mercatique et commerce

Un bien ne vaut que s'il est acheté. Connaître en permanence et intimement son marché et ses évolutions, aussi incertaines et radicales justement soient elles, est indispensable. Là est toute la pertinence du marketing. Il convient, pour ce faire, de bien identifier tous les segments qui composent votre marché, au-delà de ceux sur lesquels vous êtes déjà positionné. Cela permet en effet de déceler souvent des besoins solvables, inconnus jusqu'alors, et qui contribuent à accroître sensiblement l'attractivité de l'offre en la diversifiant. L'acte commercial doit également conduire à l'identification et au reporting précis des attentes non couvertes de votre clientèle. Vendre, à proprement parlé, demande des qualités techniques autant que relationnelles à recenser pour les valoriser encore plus. Enfin, n'oubliez jamais que le service après vente d'aujourd'hui est votre meilleur agent commercial pour les ventes de demain.

Pour que tous ces vœux trouvent, à votre discrétion, leur réalisation en 2012, je vous souhaite à présent courage et pugnacité en ces temps difficiles car particulièrement exigeants.

Quant à l'évaluation à terme de votre performance, le niveau supérieur de bien être atteint, individuellement et collectivement, en sera l'indicateur le plus pertinent.

Durant cette nouvelle année, prenez donc soin de vous autant que de vos compagnons de route.

François BOUTEILLE

Coaching & médiation

Bibliographie

• Améliorer la performance de votre entreprise – D. BACQUEROET - Eyrolles

 

• De la performance à l'excellence – J. COLLINS – Editions Village mondial

 

• Le guide de la performance globale – CJD – Editions d'Organisation

 

• La performance globale de l'entreprise – D. MOLHO – Editions d'Organisation

 

• RH, les leviers de la performance – P. GALAMBERT - Eyrolles

L'autorité au service de l'Homme

Par ces temps troublés, nombre de mes clients s'interrogent autant qu'ils m'interpellent sur l'autorité qu'ils destinent à d'autres ou qui leur est destinée. Qu'elle est-elle ? Peut-elle être imposée ? Comment se construit-elle ? Est-elle réservée à certains ? Est-elle légitime ou légale ? Bien des questions auxquelles je vais essayer d'apporter quelque éclairage.

De l'autorité et de l'autoritarisme

Pour nous aider, consultons le dictionnaire. Il nous apprend que le mot autorité vient du latin, augere, auxi, auctor-itas. Augere suggère l’idée d’accroître.

Auxi a donné naissance à auxiliaire, celui qui aide, qui apporte une valeur ajoutée, qui fait prospérer.

On retrouve aussi cette idée avec le mot grec auxo. Auctor, l’auteur, c’est celui qui est à l’origine de quelque chose en devenir, en création. On parle de l’auteur de la vie, ou bien encore de l’auteur d’une œuvre.

Pour mieux percevoir encore le sens qui préside à ce terme, étudions ce que signifie autoritarisme. Entendu souvent comme un excès d'autorité, il définit le comportement d'une personne qui abuse de son autorité, qui donc cherche à l'imposer. Ainsi, nous pouvons déjà noter que l'autorité ne peut s'exercer qu'en dehors de toute forme de coercition.

Cela signifie que celui qui exerce l'autorité ne peut en être dépositaire que parce qu'elle lui a librement été confiée par d'autres. Autres qui l'autorisent à user désormais de son autorité.

Du pouvoir à l'autorité

Mais avant tout, pour disposer de cette autorité, la personne physique ou morale qui l'incarne doit exercer un pouvoir sur celles et ceux qui la lui ont concédée.

Et pas n'importe lequel. Celui précisément qui consiste à agir pour faire progresser le groupe qu'il a en charge. Il fait ainsi grandir celles et ceux qu'il dirige. Pour ce faire, il doit avant tout apporter la preuve, donner des signes tangibles, de la présence chez lui des compétences (savoir-faire) et des capacités (savoir-être) requises pour œuvrer de la sorte. Cela signifie aussi que chaque situation rencontrée préside à l'exercice nécessaire ou non de l'autorité. Comme l'explique Jacques PAIN, professeur en sciences de l'éducation, l'autorité n'est plus seulement une donnée instituée qui précède le dispositif, la structure ou l'établissement. Il s'agit d'une construction, provisoire et instable, résultat d'une mise en œuvre collective. L'exercice de l'autorité n'a de sens que s'il relève d'un pouvoir temporel consenti.

De l'autorité à l'obéissance

Pour que celui qui a le pouvoir puisse l'exercer, celles et ceux qui lui ont confié doivent accepter de lui obéir. En effet, son expertise reconnue le prête mieux que quiconque à observer, comprendre et décider des actions à entreprendre au vu des objectifs préalablement arrêtés. Si cette obéissance est nécessaire, elle n'est viable que grâce à la confiance qui la sous-tend. Bien entendu, les signes de réussite perçus par le plus grand nombre permettent d'entretenir, voire, de développer cette confiance. Le charisme du dépositaire de l'autorité, entendu comme sa qualité appréciée car intègre à séduire, influencer, voire fasciner les autres par ses discours est un atout à ne pas ignorer.

Pour autant, l'exercice est difficile pour que l'obéissance ne se transforme pas en soumission ou en abdication de la raison, mais, comme le précise Hans-Georg GADAMER, qu'elle demeure bien un acte d'acceptation et de reconnaissance. Il ne s'agit donc en aucune façon de cette obéissance aveugle à un ordre asséné mais d'obéissance librement consentie. Nous connaissons sinon les dégâts générés par une telle posture univoque grâce, en particulier, aux travaux du psychologue Stanley MILGRAM et à son expérience tristement célèbre.

Autorité ou autorités

Max WEBER, sociologue et économiste allemand, distingue trois types d'autorité qui sont souvent enchevêtrés dans la réalité :

• Sa forme traditionnelle qui repose sur le respect sacré des coutumes et de ceux qui détiennent du pouvoir en vertu de la tradition (par exemple, l'autorité patriarcale),
• Sa forme légale qui se fonde sur la validité de la loi, établie rationnellement par voie législative ou bureaucratique (par exemple, l'autorité judiciaire),
• Sa forme charismatique qui repose sur le dévouement des partisans pour un chef en raison des talents exceptionnels qu'ils lui reconnaissent.

Ainsi, l'autorité est le résultat d'une savante alchimie mêlant raison et passion, légitimité et légalité. Ce qui en explique toute la complexité qui préside à son émergence comme à sa bonne gestion. C'est également décrire toute sa force autant que sa vulnérabilité puisqu'au lieu de la reconnaître il suffit de la nier pour qu'elle meurt aussitôt.

Autorité et management

Convenue pour toutes ces raisons comme pour le renforcement de la motivation et la cohésion interne qui en résulte, l'autorité, appelée également leadership, est un outil majeur au service de la réussite de la structure de travail. Elle tend ainsi à "tirer" vers le haut l'ensemble des collaborateurs.

Reste à valider le libre consentement de chacun à vivre positivement cette dynamique collective. Au risque, si tel n'était pas le cas, de connaître une situation d'une grande violence sur le plan psychologique par les tensions générées.

Le manager doit donc veiller à la nécessaire autorité dont il fait preuve, en validant en permanence sa légitimité par les effets produits et les avis donnés en retour.

Mais surtout, exercer son autorité est un acte de paix au service de l'humanité et de son épanouissement. En effet, le recours à toute forme de violence en est exclu. Conçu ainsi, j'espère qu'un nombre de plus en plus grand d'hommes et de femmes pourront faire œuvre d'autorité.

Il ne me reste plus à présent qu'à vous souhaiter de paisibles fêtes de fin d'année.

François BOUTEILLE

Coaching & médiation

 

Bibliographie

• Soumission à l'autorité – Stanley MILGRAM – Editions Calmann-Lévy

 

• La notion de l'autorité – Alexandre KOJEVE – Editions Gallimard

  

• Qu'est ce que l'autorité ? – Jean Pierre CLERO – Editions Librairie philosophique Vrin

 

• A quoi sert l'autorité ? – Véronique GUERIN – Editions Chronique Sociale

 

• Questions d'autorité – Patrice HUERRE – Editions Erès

 

• Une histoire de l'autorité – Gérard MENDEL – Editions La Découverte

Confidentialité et divulgation d'informations

Plusieurs de mes clients, directeurs, présidents ou administrateurs d'organismes privés à vocation sociale m'interpellent sur cette notion de confidentialité que leur renvoient régulièrement les collaborateurs, dès lors qu'il est demandé à ces derniers des informations sur leur activité. Informations qui permettront, telle que les y oblige leur responsabilité d'employeurs, d'évaluer en retour le niveau de conformité des résultats obtenus au regard des objectifs initialement arrêtés et des moyens mis en œuvre.

Et pour mieux encore signifier sans équivoque leur refus de communiquer, certains salariés invoquent le sacro-saint secret professionnel. Mais qu'en est-il vraiment ?

La confidentialité et l'éthique

Il est vrai que pour se dire à l'autre, en toute confiance, le sceau du secret doit être respecté par celui à qui l'on destine notre confidence. Et chacun d'entre nous l'a certainement déjà expérimenté pour lui-même, qu'il s'agisse d'échanges entre proches comme avec des professionnels tels qu'un avocat, un médecin ou un travailleur social.

Nous avons en effet parfois besoin de nous confier à l'autre parce que nous sommes autant sujets qu'objets sociaux. Nous ne pouvons exister sainement et sereinement qu'au travers d'une relation établie et entretenue avec la communauté des hommes à laquelle nous appartenons.

Pour autant, quand nous ressentons ce besoin vital et structurant de dire ce qui nous est intime, l'espace relationnel réservé à l'accueil de notre propos doit relever de manière catégorique de l'intimité. Il ne nous est en effet pas pensable d'étaler sur la place publique ce que nous cachions au plus profond de nous-mêmes et que nous décidons de nous dire comme de dire à l'autre.

L'écoutant doit alors prendre explicitement l'engagement qu'il respectera, dans certaines limites précises, cette clause essentielle du contrat moral qu'il passe en cette circonstance afin de bénéficier en retour de la confiance indispensable à l'expression du secret. Pour en apporter la preuve, il suffit de se souvenir du vent de haute trahison qui se met à souffler chaque fois que le sceau est rompu et qu'ainsi l'intimité de l'un est communiquée sans son accord explicite à d'autres.

Il convient toutefois de préserver une fois encore le sens pour qui veut participer à une action utile.

Je rappelle que de telles situations s'inscrivent dans une demande d'aide en vue d'un changement à opérer par et pour la personne elle-même. L'écoutant doit pour ce faire demeurer dans l'accompagnement et non la guidance.

Je me souviens du témoignage d'un médecin urgentiste qui me précisait que l'objet de son travail était de soigner et non de guérir. Car, en effet, ceux de ses confrères qui s'inscrivaient dans la seconde option prenaient le risque d'en arriver à des choix thérapeutiques non souhaités par le patient et qui pouvaient à terme déboucher sur de l'acharnement.

Il est donc capital que le sujet soit pleinement acteur dans la démarche qu'il entreprend quand il est en recherche pour lui-même et quelles que soient ses difficultés du moment. L'écoutant doit lui rappeler qu'il doit se limiter à une posture sans équivoque d'accompagnant et non de maître à penser.

Restent les informations dont il devient dépositaire. Certaines peuvent mettre en danger leur auteur ou l'entourage. Il est alors de son devoir d'en faire un usage légal au nom la protection de l'écouté et/ou de l'intégrité d'autrui. Moult situations ne respectant pas cette seconde obligation de nature également déontologique, parce que partie intégrante du contrat moral et explicite rappelé plus haut, conduisent  trop fréquemment à un silence coupable dont les conséquences sont parfois monstrueuses et irréparables.

Concernant la communication interne dans les établissements privés à caractère social, la notion de secret partagé entre professionnels n'est pas établie car elle n'est régie par aucun texte de loi.

Quant aux informations devant remonter aux employeurs, elles ne peuvent pas systématiquement faire l'objet d'un refus de la part des salariés, hors ce qu'impose la loi. Il y a là notoirement dérive sur le plan déontologique à laquelle il convient au plus vite de remédier.

Toutes les informations susceptibles d'éclairer les décisions des employeurs en matière de politique d'action sociale et de bonne gestion de l'équipement doivent être capitalisées et communiquées de manière volontaire, régulière et structurée par les salariés.

Quant aux informations de nature qualitative touchant aux personnes accompagnées, elles peuvent parfaitement faire l'objet d'une communication de nature sociologique, sous réserve d'être suffisamment anonymées.

Pour toutes ces raisons, je convie les établissements à se doter d'une charte de confidentialité ou d'un code de déontologie tel que celui de l'ANAS (Association Nationale des Assistants de Service Social) qui s'appuie à la fois sur La Déclaration Universelle des Droits de l'Homme, les conventions internationales et les textes législatifs en vigueur en France et qui mettent en évidence les droits des usagers et le respect du droit à la vie privée.

Le secret professionnel et le droit

La loi, entendue comme outil de régulation sociale et sociétale, se doit de porter un regard constant et précis sur cette notion de secret professionnel (et non d'obligation de confidentialité) puisque se trouvant à la croisée des intérêts de la personne et des besoins de la société.

Le cadre est donc précis et chaque mot est à peser. L'article 226-13 du Code pénal stipule que "la révélation d’une information à caractère secret par une personne qui en est dépositaire, soit par état (par exemple, les ministres du culte) ou par profession (par exemple, tous les professionnels de santé, les avocats, les banquiers, les notaires, les experts-comptables mais pas les éducateurs, les psychologues, les assistantes maternelles ou les assistantes familiales qui sont tenus à une obligation de discrétion) soit en raison d’une fonction ou d’une mission temporaire (par exemple, les trois catégories de fonctionnaires, qui sont tenus au secret professionnel, ou tout professionnel du champ social intervenant ponctuellement sur un dispositif public tel que l'ASE) est punie d’un an d’emprisonnement et de 15 000 euros d’amende". Sans parler des dommages et intérêts qui  peuvent être réclamés sur le plan civil et qui incombent alors à l'employeur.

Bien évidemment, le secret professionnel a ses limites. Certaines circonstances, de plus en plus nombreuses, rendent même sa violation obligatoire mais selon des spécificités propres à chaque profession. L'article 226-14 du même Code pénal énonce en effet les limites de l'obligation de secret en précisant qu'il "n'est pas applicable dans les cas où la loi impose ou autorise la révélation du secret".

En pratique, ce sont donc tous les métiers, quels qu’ils soient, qui sont soumis au secret professionnel comme à sa levée selon, à chaque fois, des conditions particulières. En cas de litige, ce sera à la justice de décider du niveau d’indiscrétion dont s'est rendu ou non coupable le salarié et par conséquent l'employeur.

Ainsi, la définition du secret professionnel, qui paraît de prime abord d'une grande simplicité, se révèle, au fil du temps, d'une plus en plus grande complexité dans la mesure où souvent le respect de la vie privée se retrouve confronté à l'assistance à personne en danger au titre de l'ordre public. La jurisprudence joue de ce fait, en particulier depuis la réforme en 1992 du Code pénal, un rôle de plus en plus déterminant qu'il convient de connaître, que l'on soit salarié ou employeur.

Je ne peux donc que vous convier à vous rapprocher sans attendre d'un Avocat spécialisé en ce domaine.

François BOUTEILLE

Coaching & médiation

Bibliographie

• Le secret professionnel en travail social – Jean Pierre ROSENCZVERG et Pierre VERDIER - Editions DUNOD
• Le secret professionnel – Bruno PY - Editions L'Harmattan
• Les psychologues et le secret professionnel – Benoît BRUYERE – Editions Armand COLIN
• Intimité, secret professionnel et handicap – Collectif – Editeur Chronique Sociale
• Code Pénal et Code civil

Le management, une mission à haute valeur ajoutée

En l'espace de quelques semaines, plusieurs organisations représentatives du monde des entreprises et des collectivités territoriales m'ont chacune demandé d'intervenir à l'occasion du colloque qu'elles organisaient sur le thème du management.

Preuve, à ne pas en douter, que ce qui avait pu être considéré jusqu'alors comme un acte banal du quotidien prenait désormais, par ces temps troublés, une importance toute particulière pour celui qui dirige ou qui est dirigé et surtout pour ceux qui veulent avancer ensemble.

Dans ma chronique de février 2003, je vous avais relaté les grandes étapes expliquant la rapidité avec laquelle le management avait évolué au cours du 20^ème siècle.

Aujourd'hui, je vais surtout essayer, très synthétiquement, de vous faire partager l'état de mes réflexions pour qui veut tendre vers une pratique managériale réussie.

Chaque thématique demanderait force détails que je m'emploierai bien volontiers à développer ultérieurement, selon vos souhaits.

Le management, un outil au service du projet

Le management est en effet un moyen mais en aucune façon un objectif en soi. Cela signifie que tout un travail d'identification des besoins solvables exprimés par l'environnement, de positionnement en retour et d'organisation aura été préalablement réalisé.

Le management est en somme la réunion des méthodes qui permettent de mettre en mouvement la structure et d'en garantir pour bonne part le développement durable sans trop de heurts préjudiciables à sa cohésion.

Le management, un métier à part entière

Si l'expérience probante de certains dirigeants les conduit à avoir confiance en leur intuition, manager ne relève en aucune façon de quelque empirisme ou improvisation que ce soit. Il serait fortement désobligeant, voire, dangereux pour les hommes et femmes concernées que de l'entreprendre ou de le subir ainsi.

Objet complexe, il fait en effet à la fois appel à des valeurs personnelles, des compétences et des qualités humaines précises qu'il convient d'identifier et d'acquérir chaque fois que nécessaire.

Le management, un processus cyclique

Chaque situation qui mobilise une personne ou une équipe doit conduire celui qui en a la responsabilité managériale à dérouler un processus adapté en cinq temps : observation, analyse, action, explication et évaluation pour revenir à l'observation de manière enrichie. Sortir de ce cycle plus ou moins long selon les circonstances rencontrées peut conduire rapidement à une prise de risques élevée par déshérence.

En somme, la réflexion et l'explication doivent toujours présider à l'action. Bien évidemment, plus du temps aura été consacré de manière permanente à la réflexion stratégique et plus les actions pourront être engagées rapidement avec une forte probabilité de réussite.

Le management, 15 tâches pour 1 mission

Définir l'acte de manager relève d'une complexité plus grande que cela ne paraît de prime abord. Le Baldrige National Quality Award, récompense décernée aux USA aux Collectivités Publiques reconnues pour l'excellence de leur management, définit ce dernier en quinze tâches :

• Le manager s'implique personnellement,
• Il développe une vision pour la structure qu'il gouverne,
• Il pense en système,
• Il planifie,
• Il définit la qualité du point de vue du client
• Il implique les fournisseurs,
• Il mesure,
• Il améliore la performance,
• Il benchmark,
• Il simplifie,
• Il construit des équipes,
• Il intègre dans la collectivité les nouveaux salariés,
• Il accroît le pouvoir de décision de ses collaborateurs,
• Il forme et il implique tout le Personnel.

La globalisation de cette approche me paraît d'une grande pertinence.

Le management, un acte unique

Par la force des choses, chaque  acte à teneur managériale relève de circonstances qui en font son unicité.

Il est en effet à chaque fois le résultat de la personnalité du manager (ses convictions), additionnée à la celle du ou des personnes managées, ajoutée enfin aux caractéristiques de la situation rencontrée.

De fait, construire une réponse universelle applicable en toutes circonstances serait le plus sûr moyen d'échouer.

Les 4 principaux types de management

Fort des conditions rappelées succinctement plus haut, il me semble que quatre principaux types de management peuvent être identifiés. Chacun correspond à une situation particulière et spécifique de la vie d'un groupe au travail.

• Le management directif a essentiellement pour objet de mettre en sécurité la structure comme celles et ceux qui y travaillent. Loin de toute forme de paternalisme, d'autoritarisme ou d'autocratie, il relève momentanément du commandement, structuré autant que structurant. Il permet alors rapidement et clairement au groupe de mettre en œuvre les réponses les plus adaptées. Un temps sera ensuite consacré au débriefing pour tirer tous les enseignements propices à améliorer pour plus tard la performance une nouvelle fois attendue.
• Le management participatif reconnaît en chaque collaborateur une personne ressource qui peut coopérer à l'élaboration de solutions adaptées par l'avis qui lui est proposé de donner parfois (concernant des tâches, objectifs, projets). Il ne s'agit ni de cogestion ni d'autogestion auxquels je ne crois plus mais bien d'un processus intégratif au sens humaniste du terme.
• Le management délégatif va plus loin en intégrant l'organisation de la structure. Le manager, considérant les ressources propres à sa fonction et ses limites, identifie celles et ceux de ses collaborateurs qui disposent justement des ressources techniques et relationnelles complémentaires nécessaires à l'atteinte des objectifs qu'il a fixés. Sa philosophie de travail consiste alors à s'entourer de spécialistes, sa mission relevant de l'énoncé des résultats attendus et du contrôle pendant et à terme de leur conformité, laissant à chacun une autonomie bienveillante pour le choix des moyens à mettre en œuvre.
• Enfin, le management informationnel qui est transversal aux trois précédents. C'est lui qui garantit le sens et donc la compréhension de ce qui est attendu (fable des trois tailleurs de pierre). Il conduit ainsi chacun à disposer de l'ensemble des informations qui lui sont nécessaires pour accomplir, de la meilleure façon qui soit, le travail qui lui a été confié, que ce soit le manager comme les personnes managées.

Loin de prétendre résumer en quelques lignes une discipline aussi complexe, j'espère que cette courte évocation aura participé à votre réflexion sur le sujet.

En fin de compte, le management relève d'une démarche permanente, pensée et équilibrée. Là est le plus contraignant. Surtout quand des tensions externes ou internes se manifestent de plus en plus fréquemment dans tous leurs excès, mettant à mal l'intelligence et la sensibilité qui doivent présider au bon exercice de ce métier.

 

François BOUTEILLE

Coaching & médiation

 

Bibliographie

Manager son équipe au quotidien - B. DIRIDOLLOU - Editions d'Organisation

La boîte à outils du management - Patrice STERN - Editions DUNOD 

La boîte à outils du management – Patrice STERN – Editions DUNOD

Les fondamentaux du management – Michel BARABEL – Editions DUNOD

Management et communication – 100 exercices – D. CRISTOL – ESF Editeur

Comportements humains et management – F. ALEXANDRE – Pearson Education

L'avenir du management – Peter DRUCKER – Pearson Village Mondial

Manager par le sens – David AUTISSIER – Editions d'Organisation

 

l'entrepreneuriat à l'épreuve des émotions

Mais que se passe-t-il dans la tête de ces décideurs ? Sont-ils de mauvais chefs d'entreprise et de piètres managers ? Ont-ils des problèmes de nature organisationnelle ? Certainement pas.

Ils sont tout simplement submergés par leurs émotions.

Qu'est ce qu'une émotion ?

Pour bien comprendre ce phénomène de plus en plus courant, prenons le temps d'expliquer ce qu'est une émotion.

Il faut déjà reconnaître que l'environnement de travail, pour ne pas dire notre environnement de vie en général, est de plus en plus propice à exacerber nos émotions, à commencer par les plus négatives.

En effet, notre difficulté croissante à produire des pensées et des actes sensés dans un contexte plus que jamais opaque génère chez nous toutes les conditions pour aboutir rapidement à un tsunami émotionnel.

Pour autant, à l'inverse, imaginer l'ombre de quelques instants un monde sans émotions à de quoi nous émouvoir et nous inquiéter tout à la fois. Plus de peur de ne pas réussir, plus de joie lors d'une victoire, plus de tristesse à l'occasion d'un départ.

Et les exemples pourraient pleuvoir tant ces émotions, par leur manifestation permanente, façonnent notre vie en lui donnant tout son croustillant, sa saveur et parfois son amertume.

Aujourd'hui encore, les chercheurs ne s'accordent pas sur une définition unique selon l'école de pensée à laquelle ils adhèrent.

On peut toutefois concevoir l'émotion comme une fonction de signal, un système d'information sur le plan psychologique et physique qui s'active en réaction à une situation rencontrée.

Notre cerveau capte une information qui nous affecte. Il nous avertit en retour de notre vulnérabilité et donc de la nécessaire adaptation qui en résulte pour nous. Il nous alerte, nous influence mentalement grâce à la production d'une ou plusieurs émotions fondamentales (la joie, la tristesse, le dégoût, la peur, la colère, la surprise, le mépris) ou plus complexes car croisées (la honte, la nostalgie,…).

Il s'en suit alors une manifestation de nature physiologique telle que, par exemple, le rire pour la joie, les larmes pour la tristesse, le rougissement pour la honte, les palpitations pour la peur ou les tremblements pour la colère.

Tout nous indique que nous allons devoir changer pour préserver notre intégrité.

Bien que non verbale, cette manifestation peut aussi jouer un rôle déterminant sur le plan relationnel (n'oublions pas que la communication que nous entretenons avec les autres est essentiellement non verbale) au point d'inviter notre interlocuteur de manière plus ou moins incitative à changer à son tour de posture.

Les chercheurs contemporains ne nient pas la thèse de Charles DARWIN qui expliquait la nature très probablement d'ordre génétique (de l'ordre de l'inné) de l'émotion.

Toutefois, de récents travaux permettent d'affirmer que son origine est en fait multiple car elle relève également de l'acquis (éducation, culture).

Autrement dit, notre relation au monde, pour bonne part lors de nos dix premières années, nous a conduits en quelque sorte à encoder nos émotions tout en les étalonnant du point de vue de leur amplitude.

D'où la notion de subjectivité qui les caractérise. Il est en effet notoire que nous ne réagissons pas de manière identique sur le plan émotionnel face au même évènement.

Et, pour ne rien simplifier, les conditions d'expression de nos émotions peuvent évoluer dans le temps.

La place des émotions dans le monde du travail

Le monde du travail relève avant tout du contrat, c'est-à-dire d'un échange normé : une rémunération contre une force de travail (intellectuelle et physique) selon des règles établies.

A priori, il n'y a donc pas de place pour l'univers des émotions.

Dirigeants comme clients, fournisseurs, collaborateurs, partenaires devraient organiser leurs relations de manière pragmatique, objective, hors toute forme de jugement de valeurs, l'analyse critique devant être la pierre angulaire de l'édifice identitaire et relationnel.

Seul problème et pas des moindres, celles et ceux qui gèrent la relation de travail et au travail sont des hommes et des femmes construits pour l'essentiel d'émotions.

S'organise alors à l'insu de la plupart d'entre eux une lutte fratricide entre le domaine maitrisé du raisonnement et celui des émotions débridées.

Des circonstances historiques, récurrentes ou, au contraire, ponctuelles, particulières à chacun et résultant des conditions du moment vont alors donner la prédilection, à son insu et parfois, de manière excessive, à l'un ou l'autre penchant.

D'où ce sentiment chez mes clients d'être débordés par leurs émotions. Une forme d'incapacité à raisonner apparaît alors au profit d'images sorties tout droit de leur inconscient et de manifestations physiques pénibles (tremblements, sueurs, palpitations, insomnies,…) toutes fruits des émotions produites.

Grâce à quelques méthodes propices au relâchement, je propose à mon interlocuteur de prendre la distance nécessaire pour réinvestir la situation rencontrée.

Nous verbalisons les émotions afin de mieux les accueillir en recherchant leur probable origine.

Cela permet ensuite plus facilement de réinvestir les différentes sollicitations, cette fois-ci de manière plus raisonnée et analytique. Cette méthode, dite de dissociation, permet de clarifier autant que d'apaiser la réflexion comme de mieux réguler les émotions produites, loin de tout refoulement ou contrôle.

Nous parlerons alors de développement de l'intelligence émotionnelle. Le témoignage de mes clients, en fin de séance, est éloquent : "ça y est, je comprends mon mal être de toute à l'heure, j'y vois plus clair, je maîtrise mieux ma réflexion et ce que je dois faire".

Les solutions alors échafaudées relèvent autant de la détermination, de l'efficacité retrouvée que de la tempérance.

Il vaut mieux prévenir que guérir

La place me manque pour prétendre présenter ici de manière exhaustive toutes les méthodes propices à éviter ce genre de situations extrêmes pouvant conduire à des manifestations de nature pathologique.

Je pourrais tenter de les résumer en affirmant qu'il convient avant tout d'apprendre à mieux se connaître autant que mieux se respecter. Il faut prendre soin de soi.

Je constate d'ailleurs que de plus en plus nombreux sont celles et ceux qui emploient cette expression lors des séparations : "prends soin de toi".

Je propose des méthodes de relaxation très simples à utiliser. Bien sûr, notre culture et l'amour propre qui en résulte nous conduisent souvent à évoquer avec une certain mépris ou une certaine distance ces moments de centration sur nous-mêmes, de rééquilibrage émotionnel, pourtant vitaux.

Les disciplines, telles que le taïchi chuan, le yoga, la méditation et bien d'autres encore permettent également de contribuer au développement de ce bien être. Enfin, des temps réguliers d'entretien avec un thérapeute ou un coach qualifié favorisent cette prise en charge de soi par soi-même, de manière exigeante et respectueuse.

Je suis à présent à votre disposition pour vous accompagner en de tels moments et ainsi clarifier votre pensée afin de prendre les bonnes décisions.

 

François BOUTEILLE

Coaching & médiation

 

Bibliographie

 

• La force des émotions – F. LELORD et C. ANDRE – Editions Odile JACOB

 

• La puissance des émotions – M. LARIVEY – Editions de l'Homme

 

• Tristesse, peur et colère. Agir sur ses émotions – Stéphanie HAHUSSEAU – Editions Odile JACOB

 

• La fragilité, faiblesse ou richesse ? – Catherine MAILLARD – Editions Albin Michel

 

De l'aventure et des habitudes

Tout juste rentré de vacances, m'interrogeant sur le thème pour ce mois de notre réflexion, le goût de l'aventure me vint à l'esprit telle une évidence. Dans ce monde de tensions que nous connaissons, en ces temps de régénération vitale que sont les vacances, les habitudes que nous avions prises ne nous figent-elles pas, individuellement et collectivement, sans ne plus avoir d'attrait pour ce qui nous fait évoluer pourtant vers la découverte, grâce au voyage. Le présent devient alors notre seule référence dans cette illusoire volonté qu'il se fixe, immobile, ne serait-ce que l'ombre de quelques instants de tranquillité.

Tout nous conduit trop souvent aujourd'hui à penser que le changement ne peut être que source de danger. Mais goût de l'aventure et force des habitudes font-elles forcément mauvais ménage ?

Pourquoi l'aventure ?

Le mot "aventure", du latin "advenire", désigne ce qui doit arriver à quelqu'un. Par association d'idées, il renvoie à "avenir", "destin", "destinée", "sort". Le Petit Robert en donne pour définition : "Ensemble d'activités, d'expériences qui comportent du risque, de la nouveauté et auxquelles on accorde une valeur humaine".

C'est donc bien la notion d'incertitude qui sert de moteur à l'aventure, la finalité étant de contribuer à la promotion de l'individu et/ou de son groupe d'appartenance. La question est donc posée de la nécessité et de l'envie d'évoluer favorablement, pour soi comme avec et pour les autres.

J'avoue être particulièrement attiré par ces aventuriers, pour peu qu'ils aient respecté les fruits de leur découverte. L'un d'entre eux, aujourd'hui décédé, est particulièrement cher à mon cœur. Il s'agit de Bernard MOITESSIER, navigateur et écrivain-philosophe. Son livre de bord au titre éloquent, "La longue route", m'a incontestablement aidé à devenir l'homme que je suis et le marin que j'essaye d'être.

En 1968, cette première course autour du monde en solitaire et sans escale, entrepris avec son fidèle ketch prénommé Joshua, devait le rendre célèbre. Toutefois, alors qu'il avait pratiquement bouclé son périple, il décida d'abandonner, ou plutôt de poursuivre sa route vers Tahiti et les eaux bleues du Pacifique. Une remarquable performance devenait un pied de nez à la civilisation, une aventure humaine, unique et précieuse. Il se prénommait volontiers "aventurier des mers du Sud".

Je retiens surtout de cet homme sa profonde humanité autant que sa remarquable faculté d'analyse. Grâce à lui, j'ai compris tout le sens de la quête initiatique du voyage qui nous conduit au plus profond de nous-mêmes pour tendre à mieux comprendre la condition humaine, jour après jour, par la rencontre du différent dans toute son authenticité.

Partir, s'éloigner, prendre de la distance, vivre en solitude, pour mieux se rapprocher de soi et des autres. Curieux paradoxe mais ô combien vrai pour qui s'y emploie régulièrement. Car voyager, c'est bien partir à l'aventure de la connaissance et donc de l'enrichissement. Bernard MOITESSIER résume à merveille et sans complaisance les vertus du voyage : «J’ai toujours eu le sentiment que les longues traversées se traduisaient chez moi par un nettoyage en profondeur de toutes les salissures amassées pendant un séjour à terre.»

Force ou poids des habitudes ?

Ces deux expressions expriment bien combien les habitudes agissent également en dualité. L'habitude ancre le bateau au roc dans la tempête, le protégeant du péril autant qu'elle peut l'entraîner vers le fond, faute d'une vigilance suffisante.

Autrement dit, disposer d'habitudes, tels des rituels appliqués à des situations à chaque fois particulières, structure et donc renforce le sens de notre existence au quotidien.

Hors toutes formes d'excès, ces habitudes contribuent à nous libérer pour pouvoir prendre de nouveaux engagements matériels ou spirituels. Pour peu qu'elles n'en restent que des moyens à leur service.

Pris dans cette acception, les habitudes nous façonnent culturellement. Elles nous permettent de nous reconnaître socialement et par là-même contribuent à nous sécuriser sur le plan identitaire. Parler d'habitudes alimentaires, vestimentaires, de coutumes de quelque nature qu'elles soient, nous ramène en effet au groupe social auquel nous appartenons.

Par contre, poussées à l'excès, passant alors de moyens au service de notre épanouissement à une finalité de nature faussement sécuritaire car conduisant à l'asservissement, les habitudes que nous avons prises peuvent nous mettre en danger par leur capacité redoutable à nous écarter de la réalité naturellement changeante et donc de l'aventure, tout en nous isolant.

Carole THIBAUDEAU, journaliste québécoise, décrit très bien les risques psychologiques liés à cette posture protectionniste : «Lorsque nos habitudes menacent la qualité de la relation que nous avons avec nous-mêmes et l’établissement des relations avec les autres, lorsqu’elles créent un déséquilibre ou qu’elles empêchent d’évoluer normalement, lorsqu’elles brouillent notre perception de la juste réalité, nous enlèvent une partie de notre autonomie et nous privent de nos émotions et de leur expression, nos mauvaises habitudes deviennent une menace pour notre santé mentale.»

Façonnons donc nos habitudes pour le meilleur, chaque fois que nécessaire, plutôt qu'elles nous façonnent sinon, pour le pire.

En somme, tout est une fois encore affaire d'équilibre, d'harmonie savamment orchestrée entre ce besoin tout aussi vital de sécurité et celui d'explorer, telle une respiration existentielle. La vie est finalement à l'image de nos vacances. Quitter régulièrement le domicile et ses habitudes, voyager alors aux confins de l'inconnu pour revenir chargé de nouvelles idées et sentiments enrichissants pour avancer, inlassablement, vers ce qui nous est meilleur, puis repartir, à nouveau.

Thornton WILDER, dramaturge et romancier américain, résume avec spiritualité ce court propos : " C'est lorsque vous chaussez vos pantoufles que vous rêvez d'aventure. En pleine aventure, vous avez la nostalgie de vos pantoufles."

 

François BOUTEILLE

Coaching & médiation

 

Bibliographie

• La longue route – Bernard MOITESSIER – Editions J'ai Lu

 

• Vivez sans entrave – Pema CHÖDRÖN – Editions Le courrier du livre

 

• L'aventure n'est-elle qu'une mode ? – Agora 11 – Editions L'HARMATTAN

 

• Traité des solitudes – Nicolas GRIMALDI – Editions PUF

 

• Les 7 habitudes de ceux qui réalisent tout ce qu'ils entreprennent – S.R. COVEY – Editions Générales First

La négociation, les conditions de la réussite partagée

Comme me le confiait un professeur de l'Ecole de Management de Lyon, vendre c'est bien, négocier c'est mieux. Quand mes clients me relatent cette étape finale de leur démarche commerciale, ils me confient rencontrer régulièrement des difficultés quand arrive le moment de la négociation. Cela n'est pas étonnant quand on prend quelques minutes pour aborder une situation beaucoup plus complexe qu'il n'y paraît de prime abord. La négociation est en effet une relation multifactorielle qui comprend plusieurs étapes à respecter.

Une aventure humaine

Souvent, nous oublions déjà que la négociation structure notre relation au monde. Elle caractérise notre manière d'arrêter un choix, de prendre une décision. Qu'il s'agisse de négocier une embauche ou un départ, de négocier une vente ou un achat, de négocier un salaire ou une augmentation, de négocier un emprunt ou un placement, de négocier un accord ou un objectif.

Toute notre vie durant nous négocions. Et pourtant, nombreuses sont les situations ou cette négociation laisse un goût amer. Essayons donc d'identifier quelques clefs de succès afin d'éviter de telles désillusions.

Une négociation est un processus structuré qui comprend 7 phases. Chacune, par son respect, contribue activement à la réussite de cette pratique artistique.

Préparez

La préparation est certainement le temps le plus important parce qu'elle permet d'anticiper. Elle explique pour 80% la qualité des résultats obtenus. Elle conduit à définir le cadre comme le contenu, loin de tout empirisme.

Il convient tout d'abord de vous fixer un objectif clair au regard du besoin que vous rencontrez. Mieux encore, de définir un faisceau d'objectifs. Autrement dit, d'arrêter un objectif optimal (dans l'idéal, le meilleur résultat possible), un objectif à minima (l'objectif acceptable le plus bas) et l'objectif cible (celui que vous pensez pouvoir atteindre de manière réaliste).

Evitez de confondre moyens (tactique) et objectifs (stratégie). En effet, les échanges qui caractérisent une négociation peuvent vous conduire à imaginer des moyens tout aussi performants que les vôtres pour atteindre votre objectif et auxquels vous n'aviez pas forcément pensé au départ. Focaliser sur les moyens plutôt que sur l'objectif peut considérablement rigidifier la négociation.

Soyez ensuite stratège en imaginant tous les arguments et contre-arguments que vous et votre interlocuteur pourront présenter. Anticiper est en effet la meilleure manière de faire œuvre ensuite de réactivité autant que de souplesse.

Cela suggère enfin que vous preniez le temps d'apprendre à mieux connaître votre interlocuteur en amont de tout échange. On ne négocie pas avec une personne qui nous est étrangère.

Ecoutez

Comprendre ensuite le besoin exprimé est essentiel. Un bon vendeur comme un bon acheteur sait tout d'abord écouter. C'est là que se joue votre capacité toute particulière à comprendre votre interlocuteur quand il s'exprime plutôt qu'à ne penser qu'à fourbir vos armes pour la prochaine salve.

Cela pose de fait le climat dans lequel vous souhaitez installer cette négociation. La plupart des vendeurs comme des acheteurs conviennent aujourd'hui que cette relation, pour réussir durablement, doit être de nature gagnant/gagnant. Chercher à blesser son interlocuteur risque de vous coûter très cher. Et puis, comment imaginer le meilleur de la part de son ennemi.

Tout vous conduit donc à jouer la carte de la coopération et du partenariat, dans le respect bien sûr des objectifs de chacun.

Sachez donc poser des questions propices à obtenir sans heurts les informations dont vous avez besoin pour façonner progressivement avec efficacité votre analyse de la situation. Une charte client/fournisseur peut réunir les conditions éthiques de la négociation telles que vous souhaitez les partager avec vos interlocuteurs.

Imaginez

Le troisième temps, véritable joute créative, consiste à recentrer l'échange sur toutes les solutions possibles, c'est-à-dire viables pour les deux partenaires, en pesant bien à chaque fois leurs conséquences.

Là encore, en acceptant cette ouverture d'esprit grâce à un échange respectueux et constructif, vous vous donnerez toutes les chances d'imaginer des solutions prometteuses et équitables.

Adaptez-vous

Le quatrième temps est celui des concessions. D'où l'importance d'avoir établi pour vous-même le faisceau d'objectifs décrit plus haut.

Rien ne vous interdit de suspendre les échanges pour vous donner le temps de la réflexion ou interpeler des personnes de bon conseil. La précipitation et les tensions sont de très mauvaises conseillères.

Encore une fois, faites fi de tout amour propre mal placé ou d'une psychorigidité mal venue. L'essentiel est que les concessions que vous accepterez ne mettent pas en péril l'essentiel qui est l'atteinte de votre objectif, hors tout sentiment de sacrifice ou de frustration. La négociation est un moment rare où humilité et autorité se côtoient sans heurts.

Décidez

Arrive le temps de l'accord. Rien ne vaut un accord écrit et cosigné. Cela est d'autant plus vrai que votre interlocuteur d'aujourd'hui ne sera pas forcément celui de demain. De plus, "les écrits restent alors que les paroles s'envolent".

Vérifiez que toutes les conditions arrêtées y figurent bien. Assurez-vous que son contenu ne comprend aucun flou, ambiguïté ou non-dit. De sa précision et de sa simplicité dépendra durablement sa réussite.

Et fêtez dignement cet accord comme la victoire de deux alliés.

Réalisez

Un accord sans programme de mise en œuvre n'est rien. Cette étape est souvent négligée, à tort.

Véritable plan d'action, il doit préciser avec réalisme et ambition mêlés "qui fait quoi, comment, quand, pour obtenir quels résultats, avec quels moyens".

Evaluez

Toute expérience vaut d'être évaluée. C'est là la seule condition pour progresser. En prenant ce temps, vous pourrez tirer tous les enseignements de la situation passée. Où avez-vous été excellent ? Quelles sont les défaillances auxquelles vous allez remédier sans tarder ? Il peut s'agir d'éléments ayant trait à votre comportement comme à vos compétences de négociateur.

Comme vous l'avez compris, je reste convaincu que la négociation permet de co-construire pacifiquement et durablement, loin de toute utopie. C'est une affaire de pur bon sens pour développer son activité autant qu'accroître son bien être, dans le respect des autres et de soi-même.

Bibliographie

•  Les fondamentaux de la négociation – Richard BOURRELLY – ESF Editeur
•  Mieux négocier – Richard BOURRELLY – Editions d'Organisation
•  L'art de la négociation – Raymond SANER – Editions CHIRON
•  50 fiches pour négocier avec efficacité – Jean Paul GUEDJ – Editions BREAL
•  Négocier et conclure – Benjamin ROUSSEAU – INSEP Consulting

François BOUTEILLE

Coaching & médiation