Aparté n°7, décembre 1999
Devra-t-on encore longtemps concevoir dans notre cher pays qu’une conquête ne peut être le résultat que d’un combat ?
Il est une autre voie que de considérer pragmatiquement un problème, d’en rechercher les causes et, surtout, d’aboutir à un compromis qui ne soit pas vécu comme honteux, mais, au contraire, comme une réussite partagée.
Comment passer du stade d’adversaires à celui de partenaires ?
Cette seconde approche est d’autant plus tangible que l’on sait combien l’entreprise devient un champ extraordinairement complexe. L’évolution constante de l’environnement dans lequel elle s’inscrit et la nature des relations qu’elle y a noué comme la diversité des points de vue qui s'y expriment en son sein (enjeux et logiques qui la traversent) l’expliquent pour bonne part.
Une récente enquête réalisée auprès de 70 DRH permet de constater à quel point, en quelques années seulement, la perception qu’ils ont de leur métier a considérablement évolué. Ils mettent le plus souvent en avant aujourd’hui des objectifs tels que « développer les compétences » (31%), « être moteur de changement » (28%), « motiver le personnel » (19%). En revanche, « gérer les restructurations » (14%) et « maintenir la paix sociale » (4%) ne sont plus leurs premières préoccupations.
On voit donc combien l’entretien de cette dynamique de changement et d'échanges apparaît désormais comme l’un des principaux facteurs de réussite recherché par les entreprises.
On conviendra donc qu’il devient alors indispensable de favoriser le dialogue au sein de ces communautés de travail, hors même les situations de crise, en rendant possible une « mise à plat », une analyse et une refondation du système des relations sociales.
Il s’agit bien ainsi de prévenir au mieux la survenance de conflits et de blocages.
Dans cette optique, le médiateur apparaît avant tout comme un passeur.
La confidentialité dans laquelle il s’inscrit, la neutralité dont il sait faire preuve et son engagement à ne prendre aucun pouvoir dans le processus de décision en sont les préalables incontournables.
De plus, avec la légitimité que lui confère son regard extérieur, il a pour but d’inciter les différentes parties en présence à formaliser, à structurer les problèmes, les besoins, les souhaits exprimés de part et d’autre et surtout à ce que chacun accepte de s’écouter avec estime.
Nous devons convenir aujourd’hui que personne ne peut raisonnablement se prévaloir de détenir, systématiquement, la solution à tous les problèmes rencontrés.
La réussite réside donc dans la capacité que l’on se donne à faire émerger de véritables co-productions où chacun se retrouve valorisé.
Trop souvent, l’emploi de la première méthode a conduit à faire germer de sourds contentieux qui, dans les pires circonstances, plusieurs années après, se sont soudainement réveillés.
Outre ce que lui confère cette position externe, le médiateur dispose d’une connaissance reconnue des modes de fonctionnements de l’entreprise mais également d’outils méthodologiques pour organiser et faire vivre ce dialogue.
Interface éphémère, un des critères de réussite de sa mission est, à terme, de constater qu’il n’est plus indispensable au processus.
Bien évidemment, les capacités qu’il développe peuvent le conduire à tenter de rétablir le dialogue social en situation de crise, dans le cadre de la gestion d’un conflit par exemple.
Mais tout ceci n’a une quelconque chance de fonctionner qu’à une condition : une confiance établie des parties en présence comme préalable incontournable. Et les modalités de rémunération du Médiateur peuvent en être la meilleure illustration par sa prise en charge à parité, véritable co-financement.
C’est ainsi que, partant du sentiment que faire appel à un tiers extérieur est souvent vécu comme la révélation de sa propre incapacité à faire face aux problèmes, de plus en plus d’entreprises utilisent la médiation comme outil de facilitation, de régulation et de promotion du dialogue social.
Les principaux champs d’interventions abordés sont plus particulièrement :
- L’accompagnement de projets (changement d’organisation, évolution du dialogue social,…).
- La gestion des relations internes (conflits interpersonnels ou interfonctionnels, dialogue avec les syndicats,…).
- La gestion des relations extérieures (l’entreprise et ses partenaires, ses clients, ses fournisseurs,...).
En somme, le Conseil en communication que nous pratiquons quotidiennement fait de nous, dans l’esprit où nous le pratiquons, des médiateurs au service de nos clients.
François BOUTEILLE
Coaching et médiation
