Aparté n°86, mars 2007
Suite à ce que je vous ai proposé ces deux derniers mois comme réflexion personnelle sur ce qu'est ou non la stratégie ainsi que le concept de projet, il m'a semblé presque évident qu'il nous fallait aborder à présent les risques que faisait encourir une telle démarche. Deux écueils ou présentés comme tels contreviennent souvent à cet élan : la peur d'échouer et le droit ou non accordé à l'erreur. Face à un tel constat, l'idée première qui m'est venue à l'esprit a été déjà de me demander ce qui éventuellement distinguait l'échec de l'erreur dans un cadre donné.
Je commencerais volontiers par cette notion d'erreur. Au risque d'enfoncer des portes ouvertes (mais finalement, je crois que j'aime bien) l'erreur est involontaire, à la différence du mensonge. C'est l'action de se tromper intellectuellement. Le résultat obtenu n'est pas conforme à ce qui était attendu.
L'échec, quant à lui, se place dans une autre dimension. C'est le contraire du succès ou de la réussite. Il signale une contradiction entre l'intention visée et le résultat obtenu. A la différence de l'insuccès, caractérisé par l'erreur et déterminé par des causes extérieures, l'échec est généralement péniblement vécu par le sujet qui se juge comme insuffisant. Tout échec est, in fine, personnel.
On passe donc d'une notion d'objectivité éventuelle plurielle à une notion de subjectivité à forte connotation morale et individuelle.
La question posée est donc de mieux identifier celles des conditions qui pourraient atténuer cette crainte de l'échec, par ce qu'elle engendre, au profit d'un droit accordé à l'erreur.
Mais auparavant, posons-nous la question de savoir si l'erreur est évitable.
Formulée autrement, vous allez comprendre que la réponse coule de source : l'homme est-il infaillible? Et son environnement ou plutôt, son univers, tel qu'il est constitué et tel qu'il lui est indispensable pour vivre, produit-il des mises en situation telles que la notion de risque en soit totalement absente?
Bien sûr que non. Tout d'abord parce ce que notre environnement de référence évolue en permanence. De fait, comme l'ensemble des espèces animales et végétales, l'homme doit chercher à s'adapter en permanence. Pour ce faire, il doit construire, sur fond d'observation et de réflexion (sens et intelligence mis en action), des hypothèses comme autant de solutions potentielles aux problèmes qu'il rencontre.
La phase suivante va le conduire à essayer ces différentes hypothèses par leur mise en œuvre, à commencer par celles qui lui semblent les plus porteuses de chances de réussite. Cet élan de lucidité se présente généralement à lui comme une évidence car il en va peu ou prou de sa survie.
Enfin, fort des résultats de cette phase d'expérimentation, il retient, applique, voire, reproduit celle qui est validée comme la plus probante en terme d'efficience.
Darwin, il n'y a finalement pas si longtemps que cela, nous l'a fort bien expliqué. En effet, avant le XIXemesiècle, la théorie courante sur l'extinction des espèces avait pour nom "catastrophisme", selon laquelle les espèces s'éteignaient à cause de catastrophes (séismes,...), suivies par la formation de nouvelles espèces ex nihilo (créées de rien). Les espèces éteintes étaient retrouvées sous la forme de fossiles. Les espèces nouvelles étaient considérées comme immuables.
Nous sommes donc de fait immergés dans un bain au doux parfum d'innovation.
S'agissant d'individus en situation de production pour eux-mêmes mais également pour autrui, ce qui caractérise pour partie la notion de travail (il y a également l'effort dont on pourra reparler) relève essentiellement de la qualité résultante de l'offre produite (c'est-à-dire l'adéquation entre besoin exprimé et réponse fournie).
Si considérer l'erreur comme faisant partie intégrante d'une dynamique de progrès permanent sur le plan matériel comme conceptuel est essentiel, le destinataire ne doit bien évidemment pas en être le dépositaire final comme le producteur de l'offre.
Concernant ce dernier, s'il est primordial d'être intolérant vis-à-vis des erreurs, il importe d'être tolérant vis-à-vis des personnes qui les ont commises.
Et c'est aux managers qu'il appartient de faire vivre dans la pratique cette distinction vitale, pour libérer ainsi la parole, encourager les progrès et obtenir la performance attendue.
C'est principalement à cette condition que le sentiment d'échec ou la crainte de sa survenue pourra être pondéré, voire, évité, pour soi-même comme pour les autres.
Le cadre et les conditions de travail sont donc des facteurs déterminants qui favorisent l'expression du droit à l'erreur, sous couvert de temps d'expérimentation. Ils évitent ainsi l'expression subjective et négative de ce sourd sentiment de culpabilité.
Dans une étude récente, Robert G. Cooper a élaboré les meilleures pratiques pour instaurer un climat, une culture, une équipe et une direction favorisant le développement de nouveaux produits. L'un des points les plus marquants de l'étude, au risque de l'évidence, fait état de l'importance de ne pas punir l'erreur tout en identifiant dans le même temps avec humilité quel est notre niveau de tolérance à son sujet. Pour qui veut donc gagner en performance, une place privilégiée doit être réservée à l'essai.
En d’autres termes, afin d’avoir une équipe de développement efficiente, il faut non seulement avoir une organisation interne efficace (de type gestion de projet) parce que responsabilisante et valorisante, mais aussi accepter qu'elle soit en mesure d’influencer aussi les orientations stratégiques de l’entreprise et ainsi mieux répondre à ses besoins.
Tout ceci suggère enfin le développement d’une pratique exemplaire des ressources humaines qui mette en œuvre une véritable méthode d’évaluation, de diagnostic en amont et un plan d’action digne de ce nom en aval.
François BOUTEILLE
Coaching & médiation
