Aparté n°87, avril 2007
Derrière cette question au contenu et aux contours apparemment clairs et précis, se cache une réalité beaucoup plus complexe qu'il n'y paraît de prime abord.
En effet, le fait de tendre à concilier ces deux entités que sont l'individualité et le groupe relève déjà en soi d'un choix stratégique important.
Récemment, dans le journal "les Echos", Philippe CRUELLAS et Hugues ROY nous rappelaient que la cohésion d'équipe n'est pas une fin en soi. Elle doit être source d'efficacité au service d'une dynamique de projet durable pour laquelle l'entrepreneur ne peut réussir seul à long terme. Voilà un premier préalable qui en dit long.
Le groupe n'existe donc que par le ou les projets qui lui ont donnés naissance et en assurent la raison d'être, c'est à dire le sens.
Faut-il encore que ce même dirigeant ait conscience de cette force, singulière et complémentaire de celles développées par chaque collaborateur, pour les promouvoir ensemble.
Parmi ceux qui oublient de parier sur ce levier collectif et humain, générateur de performance, nous pouvons tenter d'identifier trois types de leaders :
Les premiers sont parfois qualifiés de "joueurs" par leurs détracteurs. Ils sont essentiellement guidés par le goût du pouvoir et du challenge. Ils utilisent alors chaque individualité comme un moyen au service de leurs fins. Certains même n'hésitent pas à individualiser plus qu'à cohérer pour abonder leur projet. Dans ce contexte, l'expression "diviser pour mieux régner" leur convient tout particulièrement.
Nous qualifierons les seconds de gestionnaires. Ils pensent essentiellement en termes de structure. L'ingénierie prend la priorité sur une véritable valorisation des ressources humaines. Ils sous-estiment leurs collaborateurs pour ce qu'ils sont au profit de tableaux de bord et d'indicateurs de performance qui, finalement, les représentent.
Enfin les troisièmes que nous qualifierons volontiers de développeurs visionnaires. Intuitifs et souvent solitaires, ils déconcertent plus leur entourage professionnel qu'ils ne le mobilisent. Ce qui est ne les intéresse plus au profit de ce qu'ils imaginent déjà pour l'avenir. De ce fait, celles et ceux qui gèrent au quotidien leur entreprise ne relèvent pas non plus de leurs priorités et donc de leur attention première.
Il est vrai que ce triptyque est d'une sévérité toute particulière. Certains diront qu'il frise la caricature. J'en prends acte.
Tout n'est pourtant pas négatif dans la description de ces trois postures du dirigeant, loin s'en faut. J'oserais même prétendre que la performance attendue de ce dernier relève pour bonne part déjà d'une savante alchimie entre ces différentes approches. Et ceci est vrai à chaque fois selon les projets et les circonstances du moment.
A ceci près que manquent à chaque fois, me semble-t-il, deux éléments déterminants : la prise en compte simultanée de toutes les individualités et du groupe qu'elles constituent.
Mais au fait, comment concilier individualité et équipe ?
En effet, l'individualité est souvent comprise par ce qui définit l'unicité d'une personne.
Comment alors construire un groupe et, mieux encore, une équipe qui ne soit pas, en réalité, que la stricte juxtaposition d'individualités?
L'individualité est en réalité, et chaque mot a ici son importance, la somme des caractères qui différencie un individu des autres. Nous sommes donc constitués, au regard d'un groupe, de l'addition de similitudes et de différences. Ces différences nous importent car elles ont une fonction identitaire à caractère existentiel qui nous permet de nous distinguer des autres. Les similitudes constituent un facteur d'assimilation au groupe. Elles ont donc une fonction identitaire à caractère social, également vitales, car elles permettent le "vivre avec l'autre, avec les autres".
Cette rapide incursion en psychologie nous conduit à comprendre que le groupe naît de la prise en compte de ses membres à leur double titre.
Réunir des individualités sans prendre en compte les différences (état des personnes et de leurs projets) conduirait à créer un état de grande violence par le non respect de chaque membre et un appauvrissement du groupe. A l'inverse, ne prendre en compte que les différences induirait un sentiment de solitude tout aussi insupportable faute de communication et pour le groupe, à n'en porter que le nom.
Je pense donc que l'équipe naît de cette acceptation et surtout d'une valorisation structurée de ce qui, à la fois, rapproche et éloigne, aussi étonnant, parce que contradictoire, que cela puisse paraître. Nous parlerons alors d'une manière un peu savante de la recherche permanente d'une cohabitation harmonieuse entre consensus et dissensus. Et cette savante gymnastique va surtout permettre de mettre en œuvre simultanément des ressources individuelles et collectives, en termes de motivation comme de compétences.
Une fois les conditions de cette cohabitation mises en œuvre, il convient de développer et d'entretenir ce que certains appellent "l'esprit d'équipe". On devine là un état où des substantifs tels que motivation, mobilisation, enthousiasme trouveraient à eux-seuls toute leur place. Là réalité est moins idyllique, rappelant que des confrontations, des désaccords ou des oppositions peuvent survenir tout autant. L'important se situe alors dans les modalités d'une gestion favorable de cet ensemble de manifestations.
Ainsi, si ces dernières tendent systématiquement à des sentiments de trahison, il y aura mise en péril du groupe. Mais si, à l'inverse, elles signalent la possibilité d'un enrichissement collectif, voire, individuel par le débat, il y aura incontestablement tout lieu d'être optimiste sur le devenir du groupe et des individualités qui le composent.
La confiance mutuelle qui résulte d'une telle discipline au sein du groupe et la qualité de la communication qui s'établit entre chacun de ses membres créent et renforcent ainsi cet "esprit d'équipe" et affirment l'effet de cohésion recherché.
Les dernières études conduites auprès de la population des adultes jeunes dans le regard qu'ils portent sur le monde du travail rappellent que le facteur prioritaire retenu aujourd'hui pour le choix d'une entreprise dépend de l'existence en son sein d'une qualité démontrable des relations humaines.
Ce sera, à ne pas en douter, dans les mois et les années qui viennent un facteur d'attractivité et de fidélisation déterminant et donc de performance individuelle et collective.
Enfin, une chose est sûre qu'il convient de rappeler haut et fort : la performance d'une équipe n'est pas équivalente à la somme des performances individuelles des membres qui la composent. Elle lui est supérieure.
François BOUTEILLE
Coaching & médiation
