Aparté n°84, janvier 2007
Pour commencer cette nouvelle année en fanfare, parce que je vous la souhaite bien entendu pleine à ras bord de réussites et de satisfactions en retour, il me paraissait naturel d'évoquer avec vous un thème d'une actualité criante. Je veux bien sûr parler de la stratégie.
Mais pour bien installer mon court propos, j'aimerais vous rappeler, en paraphrasant Gregory BATESON qui l'évoquait en 1984 dans l'un de ses ouvrages, les trois postures du dirigeant voulant atteindre un objectif dans des circonstances, de surcroît, incertaines.
L'exemple est celui du tireur à l'arc. Il est face à la cible qu'il souhaite toucher mais plusieurs facteurs génèrent chez lui des doutes quant à l'atteindre de manière quasi assurée : il y a du vent, la lumière est changeante, il a du mal à apprécier la distance et pour ne rien arranger, sa cible est mouvante.
Il y a alors celui qui, en quelques secondes, se fiant probablement à son expérience, voire, à sa chance, se dit plus ou moins consciemment : "jouons d'instinct. En de telles circonstances, c'est ainsi que je me donnerai la plus grande chance pour atteindre mon objectif". Et il décoche sa flèche. Nous l'appellerons "l'intuitif".
Il y a le second qui se fie de manière "aveugle" au dispositif de visée et à son matériel en général, considérant que c'est le facteur de réussite le plus déterminant en matière de fiabilité pour réussir. Il se dit alors : "surtout ne touchons à rien, cela risquerait de dérégler tout ce que j'ai mis tant de temps à élaborer". Et il décoche à son tour sa flèche. Nous l'appellerons "le raisonnable".
Enfin, il y a celui qui prend le temps de l'observation, ajuste son tir par rétroaction, le corrigeant selon ce que lui suggèrent tous les facteurs incidents précédemment rapportés, pour décocher ensuite seulement sa flèche. Nous appellerons volontiers ce dernier "le stratège".
Avec toutes ses limites comme l'est un exemple de cette nature, je pense malgré tout que BATESON nous propose ici une excellente situation pour mieux comprendre ce qui relève ou non de la stratégie et surtout ce qu'elle permet spécifiquement de favoriser. Je vous laisse bien sûr imaginer quel est celui des trois tireurs qui a atteint avec la meilleure régularité sa cible.
Cela me conduit ainsi à énoncer les principales conditions qui, me semble-t-il, permettent de dire que nous avons ou non opéré un choix de type stratégique.
Il convient avant toute chose d'avoir identifié avec une précision suffisante la cible que l'on souhaite toucher et les probabilités de l'atteindre. Ensuite, d'analyser tous les facteurs porteurs d'une influence favorable ou défavorable pour y arriver. De définir et de se doter en troisième lieu des moyens les plus efficaces pour obtenir le résultat escompté. Enfin, de prendre le temps de vérifier que la flèche a bien atteint son but (ou non) et d'en comprendre les raisons, ne serait-ce que pour l'avenir si un cas identique ou tout du moins proche devait se présenter à nouveau.
Nous pourrions donc résumer une posture dite stratégique aux six principes suivants: définir, observer, jauger, choisir, agir, analyser.
Cela nous place donc exactement à mi-chemin entre une attitude purement intuitive et, à l'inverse, un choix purement applicatif.
Mais reprenons un peu d'altitude au vu de l'exemple précité, au risque autrement de commettre certaines confusions.
La stratégie mêle bien réflexion préalable et ensuite action sans pour autant s'inscrire dans le registre de la réussite assurée. Il s'agit plutôt de se doter de toutes les chances pour tendre vers cette réussite tout de même recherchée.
Il faut également bien distinguer le niveau stratégique du niveau tactique et de l'opérationnel.
Le niveau de la stratégie appartient à celui qui, grâce à une vision globale inscrite dans le moyen terme, choisit, oriente et délimite les grands champs d'intervention possibles à l'intérieur d'un secteur d'activité donné. Ce niveau est, pour toutes ces raisons, nécessairement traité au plus haut niveau de la hiérarchie (cf la table d'orientation), avec l'aide recherchée des informations et des avis fournis par les collaborateurs mandatés pour ce faire.
Le niveau tactique est celui qui caractérise justement la mission de ces mêmes collaborateurs dont l'objet est de faire le lien permanent entre le niveau le plus élevé et le terrain. On parlera plus volontiers de gestion par l'élaboration des modalités à caractère organisationnel.
Enfin, le niveau opérationnel relève de l'exécution des actions qu'il a été décidé de mettre en œuvre.
On comprendra alors combien la qualité de la communication descendante mais aussi ascendante est déterminante pour que réussisse un tel processus. Et combien est capitale également la précision avec laquelle chaque fonction aura été préalablement définie grâce au rappel à chaque fois des missions spécifiques et des obligations qui en résultent pour chaque acteur de la situation.
Mais ne rêvons pas. Au fil des années, la stratégie d'entreprise dans ses aspects applicatifs a évolué. Les méthodologies sont devenues de plus en plus complexes. Les experts répertorient en effet, en l'espace de quelques décennies seulement, entre neuf et dix générations successives de schémas qui ont eu au moins le mérite d'entretenir la réflexion. On peut regretter pourtant que, même si toutes restent profondément ancrées dans notre réflexion actuelle, ces théories présentent l'inconvénient majeur d'être souvent sans véritable lien entre elles. Quand ces frontières n'ont pas tout simplement été l'œuvre délibérée et partisane de leurs concepteurs.
Dans son remarquable dossier sur "l'art de la stratégie" (2000), Les Echos nous en dressent une liste éloquente. On la trouve en particulier dans un article intitulé "les aveugles et l'éléphant" (ce qui veut tout dire de la nature du constat). Ils citent successivement et dans l'ordre : l'école du projet, l'école de la planification, l'école du positionnement, l'école entrepreneuriale, l'école cognitive, l'école de l'apprentissage, l'école du pouvoir, l'école culturelle, l'école environnementale et l'école de la configuration.
Ces différents modèles rappellent comment, selon le moment, l'entreprise s'est définie pour elle-même et en fonction de son environnement socio-économique.
Ceci étant, pour ne rien simplifier, je suis bien obligé de constater que celles et ceux qui conduisent la destinée de ces structures de travail réfèrent avant tout à l'un ou l'autre de ces modèles selon leur histoire propre et donc leurs convictions personnelles.
A l'inverse, il n'y a sans doute pas de référent unique pouvant servir de modèle universel.
Ma conviction est ainsi faite que, plus que jamais, la posture de stratège du dirigeant est indispensable à la réussite de son entreprise. Ceci étant, il convient de préciser que cette méthode de travail doit savoir s'adapter en permanence, tant aux convictions qui fondent le groupe constitué des acteurs internes de l'entreprise en lui donnant son identité qu'à tout ce que suggèrent les acteurs externes à cette même entreprise par l'expression de leurs besoins.
Tout l'art du stratège consiste alors pour l'essentiel à apprécier l'endroit où devra se situer le juste équilibre entre ces deux dernières entités.
François BOUTEILLE
coaching et médiation
