Aparté n°71, novembre 2005
Nous avons vu le mois dernier combien le sujet du pouvoir relève d'une approche particulièrement complexe tant le nombre des domaines auquel il réfère simultanément (psychologie, sociologie, philosophie, politique, anthropologie, etc…) est important autant qu'ils interagissent entre eux.
Nous avons pu, en conséquence, constater comment son appréhension se fait le plus souvent par l'angle dogmatique plutôt que pragmatique, pour en avoir une juste lecture et une compréhension exploitable ensuite.
Enfin, au fil de ce court essai, il nous est apparu que le pouvoir en soi n'est ni bon, ni mauvais puisqu'il relève de la capacité à agir. Il s'immisce dans toute relation et comprend donc à chaque fois un porteur du pouvoir, un destinataire du pouvoir et un domaine d'exercice du pouvoir.
En réalité, le véritable problème posé est bien celui de l'usage qui en est fait.
Je vous en proposerais, après quelques réflexions, une nouvelle définition élargie : "c'est la capacité de créer du changement, quel qu'il soit, sur soi, sur un autre, sur un groupe, sur un système ou sur la matière."
Il convient donc d'essayer d'identifier quelles sont les conditions de l'exercice du pouvoir propices à un changement partagé et celles qui peuvent générer des freins légitimes ou non.
Dès cet instant la gestion du pouvoir apparaît comme faisant partie intégrante de la pratique managériale et dépend surtout des compétences mises en jeu.
Ce constat est d'autant plus important que de plus en plus de managers, à quelque niveau qu'ils se situent dans l'entreprise, connaissent une crise de légitimité sur le plan décisionnel auprès de leurs collaborateurs.
Leurs compétences justement mais avant tout leur statut de dirigeant, voire, leur science, sont battus en brèche par des situations de gestion elles-mêmes de plus en plus complexes, parfois incontrôlables Sans compter la revendication croissante des générations montantes pour des conditions de travail qui soient "intéressantes", avant tout sur le plan humain.
Je peux témoigner que, pris dans cette tourmente, ces responsables consacrent alors une part toujours plus grande de leur temps à se re-légitimer par un réajustement visant, dans le meilleur des cas, une valorisation de leur mission par un partage équilibré des pouvoirs ou, dans le pire des cas, par un retour à la forme archaïque du pouvoir coercitif.
De toutes façons, il apparaît que ce que certains appellent le fonctionnement mégalomaniaque a du plomb dans l'aile. A l'inverse, des concepts comme ceux de la délégation contrôlée sur fond de négociation semblent offrir à l'exercice des pouvoirs les conditions essentielles de sa réussite.
Mais comprenons-nous bien. De mon point de vue, cela ne remet pas en cause le principe même de la prise de décision en terme d'autorité et non d'autoritarisme, comme certains en font parfois l'amalgame.
Ce sont les conditions de son élaboration puis de son organisation qui doivent tendre à évoluer. La question à se poser est bien d'établir les conditions d'exercice du ou des pouvoirs qui conduisent à la prise de décision la plus appropriée aux objectifs ciblés. Je ne crois personnellement pas à une approche de la gestion du pouvoir qui conduirait à ne plus pouvoir prendre de décision. Je la pense même dangereuse.
Se pose alors la question des éléments constitutifs de cette capacité à produire des changements (pouvoir) avec au final l'accord de ses collaborateurs. Ou comment passer de modes de participation fondés sur les contraintes ou l'identification admirative à une participation consciente, rationnelle et affective. J'en identifie pour l'essentiel deux : l'accès à l'information et la valorisation des compétences, autrement dit, l'accès au pouvoir et son partage par le savoir.
Tout ceci me conduit à la conviction que pour opérer la meilleure gestion du pouvoir en relation avec les autres, il faut commencer par apprendre à gérer le pouvoir sur soi-même, sur sa propre vie. Là est la condition essentielle pour progresser et se développer en dehors des méandres sans fin de la prédestinée qui consiste à nous laisser systématiquement guider par notre environnement.
Pour conclure cette trop rapide approche sur la gestion du pouvoir, je rappellerai une nouvelle fois qu'une grande part des comportements des collaborateurs est initiée par les comportements de leurs responsables hiérarchiques directs. Les jeux de pouvoir font la relation humaine. Ils sont souvent inconscients et pourtant d'une efficacité redoutable parce que visibles à l'œil nu à notre insu. D'où l'importance comme pour tout acte managérial digne de ce nom d'avoir en permanence la capacité de s'interroger sur les modalités d'exercice du pouvoir, sur les processus à valoriser ou à créer pour en attendre durablement le maximum d'efficacité, au service des objectifs préalablement arrêtés.
François BOUTEILLE
Coaching et médiation
