Aparté n°69, septembre 2005
Plus j'avance dans mes collaborations et plus je suis convaincu que la motivation recherchée (parfois désespérément) au sein de l'entreprise résulte avant tout de celle de son dirigeant et donc des émotions qu'il vit et qu'il arrive à gérer, avec plus ou moins de succès, du plus profond de son intimité.
Trop souvent, au nom de la raison et de la logique avec lesquelles nous avons été façonnés, nous croyons que cette motivation ne trouve son origine que dans des apports préfabriqués d'experts destinés ensuite, parfois imposés, aux personnes concernées.
Pour ne rien arranger, bon nombre des formations proposées aux dirigeants les conduisent encore à appréhender systématiquement tout problème rencontré par l'utilisation de représentations matricielles ultra cartésiennes. Et la gestion des ressources humaines n'y échappe malheureusement pas, faisant régulièrement fi de toute investigation dans les domaines affectifs et émotionnels.
Pourtant, au cours du XX ème siècle, de nombreux chercheurs comme Elton MAYO nous ont appris quelque chose d'essentiel et encore aujourd'hui trop souvent oublié : les gens ont un besoin vital de se sentir importants. Cette affirmation devant nous rappeler que nous nous développons sur le plan identitaire et social essentiellement grâce à la qualité de la relation que nous entretenons aux autres.
Cette découverte, réalisée en 1924 dans une usine aux USA, fut le fruit, par le plus pur des hasards, d'une expérimentation conduite grandeur nature sur les conditions de la productivité.
Des experts avaient scindé deux populations d'ouvriers : un groupe expérimental et un groupe témoin. Ils souhaitaient étudier l'hypothèse qu'un meilleur éclairage de l'atelier augmenterait la productivité. Pour vérifier cela, les experts firent travailler le groupe expérimental dans un environnement mieux éclairé que le groupe témoin qui, lui, continuait à travailler dans son environnement habituel. Comme prévu, la productivité du groupe expérimental progressa. Mais, o surprise, celle du groupe témoin aussi. Elton MAYO apporta alors l'explication que lorsque l'on s'intéresse aux gens, ils gagnent en motivation et donc en productivité.
Plus tard, Frédérick HERZBERG (en 1959), inspiré par les travaux d'Abraham MASLOW (la pyramide de…) établit ce qui lui semblait être les 7 facteurs clefs générateurs de motivation :
- Avoir un travail intéressant incluant la variété.
- Connaître la nature du travail effectué et la manière dont il est réalisé.
- Apprendre en travaillant et se former en permanence.
- Disposer de zones de décision et d'initiative dans son travail.
- Etre reconnu à l'intérieur de l'entreprise.
- Situer son travail par rapport aux objectifs de l'entreprise.
- Viser un devenir concrétisable par une promotion ou sous d'autres formes.
Il est étonnant que les 6 premiers facteurs n'aient pas connu le même succès que le 7ème, lié pour sa part aux conditions de travail telles qu'elles sont habituellement abordées dans leur dimension dite sociale et donc de manière fort réductrice comme on peut le constater ici.
Il suffit, pour s'en convaincre, d'écouter les salariés d'aujourd'hui décrire les conditions de leur plaisir ou non au travail.
Cela pose une autre question récurrente, peut être gênante dogmatiquement pour certains et qui remonte à plusieurs siècles déjà : le travail peut-il être générateur de bonheur?
En écho à ces propos, je peux confirmer, fort de nombreux accompagnements au changement entrepris aux côtés d'entreprises clientes sur ce sujet, combien, pour de nombreux collaborateurs, être impliqués dans un groupe de travail pilote fait naître chez eux un sentiment fort de valorisation, générateur d'une performance individuelle et collective accrue, sur fond de plaisir exprimé.
Mais, de mon point de vue, tout ceci n'est possible qu'à deux conditions préalablement remplies et qui appartiennent en premier lieu au dirigeant et à l'exemplarité de sa démarche :
- Le regard d'estime et d'empathie qu'il accepte de porter sur lui-même.
- Son attitude envers les autres en général et ses collaborateurs en particulier.
Dans l'entreprise, il est en effet le moteur de la motivation parce qu'il est le déclencheur légitime du plaisir. Et son enthousiasme en est le carburant, l'expression tangible pour les autres.
De sa capacité à appréhender positivement les situations chroniques de changement que connaît de plus en plus fréquemment l'entreprise qu'il anime résulte en effet le niveau de motivation de ses collaborateurs à l'accompagner dans ce qui est véritablement aujourd'hui une aventure quotidienne.
Et c'est bien le registre des émotions qui est concerné ici en premier lieu.
De toutes manières, la routine et les habitudes qu'elle suggère n'ont jamais été génératrices de motivation, encore moins la peur du lendemain ou la morosité, bien au contraire.
Il en résulte, pour le dirigeant, un nécessaire travail personnel qui doit lui permettre de mieux identifier les facteurs relevant de son intimité pour mieux comprendre ensuite les leviers d'ordre émotionnel qu'ils utilisent.
Ce n'est qu'à cette première condition qu'il pourra optimiser ceux qui sont générateurs pour lui-même de motivation et donc de cet enthousiasme communicatif vers ses collaborateurs, en commençant par les plus proches.
Autant les talents d'ordre physique et intellectuel sont souvent connus et reconnus par chacun, autant les talents d'ordre émotionnel restent profondément enfouis et mésestimés.
La pratique managériale intervient ensuite comme élément déterminant dans la mise en œuvre du mode de relation établi avec les autres. Quelques points essentiels demandent ici à être rappelés :
- La motivation suit un parcours essentiellement "descendant" que génère au départ l'enthousiasme du dirigeant. Se pose alors la question de préciser la posture pour laquelle il doit opter : doit-il être plutôt un leader ou un chef ? Relève-t-il d'un statut ou d'une mission ?
- Pour pouvoir se projeter dans l'avenir, il faut déjà être solidement ancré dans la réalité de son environnement historique et contemporain. Le dirigeant a donc un rôle capital à jouer afin que chacun ait envie de mieux comprendre déjà pour lui-même ce qu'il est, là où il se situe et ce vers quoi il veut se diriger. C'est bien la question du sens qui est posée comme préalable à quelque action que ce soit. Faut-il encore que le dirigeant se dote des moyens nécessaires pour conduire à bien et régulièrement cette réflexion personnelle de fond, avant tout pour lui-même.
- Mais attention à ce que cette prise de recul et les temps d'analyse qu'elle suggère collectivement ensuite ne finissent pas par prendre le pas sur l'action. J'avoue que les risques sont faibles. Il s'agit donc bien de ménager un équilibre judicieux et une réelle interactivité entre ces deux niveaux.
- La motivation ne peut pas relever, par principe, d'un état permanent. Elle résulte de l'énoncé d'objectifs et de leur atteinte. Une fois réalisés, d'autres doivent être à leur tour imaginés, faute de quoi, le niveau de motivation diminuera inévitablement avec les conséquences qui en résulteront, en particulier en matière de performances (qualité, productivité, état d'esprit, …).
- Pour ce faire, il vaut aussi mieux promouvoir une dynamique partagée de la réussite que de l'échec. La reconnaissance positive des victoires doit également arriver à chaque fois, en temps et en heure. Fêter en effet ses victoires est d'une grande importance.
- Tout ceci relève ainsi d'un véritable travail permanent d'entraîneur. Il doit privilégier l'axe motivation-compétences. La proximité entre manager et managé est essentielle. Elle permet alors d'assurer l'expression d'une motivation et d'un enthousiasme régulièrement partagés, dans la réflexion comme dans l'action.
- Un manager motivant est une personne qui cultive enfin la simplicité et la sincérité dans sa communication aux autres, même au cœur des situations les plus complexes et les plus difficiles.
Un manager motivant et enthousiaste est surtout, par nature, optimiste. Ce qui ne veut pas dire utopiste. La nuance est parfois, j'en conviens, subtile.
François BOUTEILLE
Coaching et médiation
