Aparté n°65, Avril 20005
Deux corollaires conditionnent durablement le développement d'une entreprise tout en la renforçant : son système de valeurs sur le plan collectif et ses entretiens annuels d'activité sur le plan individuel.
Plus j'avance dans mes collaborations et plus ce couple m'apparaît comme indissociable autant d'indispensable.
Le système de valeurs : il détermine en quelque sorte l'identité de l'entreprise, tendant par là-même à la rendre unique. Il en représente le premier et principal élément de différenciation majeur dans son champs concurrentiel.
Il résume ce qu'est l'entreprise comme les objectifs existentiels qu'elle souhaite tout particulièrement atteindre. Il permet aussi à chaque collaborateur de s'identifier à elle.
Le système de valeurs émane nécessairement de la pensée du numéro 1. Il réunit ses convictions les plus profondes dans des domaines comme les relations avec ses clients, ses collaborateurs, ses actionnaires et ses fournisseurs, son rapport aux produits et aux outils de production.
Rappelons-nous que chacune de nos convictions est avant tout le fruit de notre histoire personnelle et de l'analyse que nous en avons retirée. Elles font partie intégrante de notre système de croyances. Seuls, nous décidons, si nécessaire, de les faire évoluer. Aucune conviction ne peut ainsi nous être imposée.
Outil majeur de cohérence et de cohésion, je préconise alors que ce système de valeurs soit élaboré par l'équipe dirigeante au fil d'exposés individuels et ensuite de mises en commun.
Excellent exercice, il permet à chaque participant de mieux se connaître comme de découvrir, au delà ce qu'il imaginait souvent, ceux avec qui il travaille.
Mais se limiter à une telle liste d'intentions, aussi nobles soient-elles, peut relever pour certains de la démagogie, voire, d'une tentative de manipulation.
Comme pour d'autres sujets, ce système de valeurs partagées doit pouvoir être décliné, département par département, service par service, en de véritables plans d'actions aux objectifs, moyens, responsables et résultats qualifiables et quantifiables.
Il n'en demeure pas moins que l'exemplarité de cette mise en œuvre est de rigueur. Il ne sert en effet à rien de vouloir communiquer d'une autre manière que celle-ci.
Seule compte la capacité que se donne l'équipe dirigeante et son leader en tête de mettre avec réussite et concrètement en application ce qui a été ainsi énoncé.
L'entretien annuel d'activité : qualifié de manières diverses au demeurant fort révélatrices, il occupe une place également essentielle dans l'entreprise, quoi qu'en pensent certains.
Second outil de reconnaissance, il permet à chaque collaborateur de se situer par rapport au projet collectif.
N'oublions pas que le premier entretien annuel d'activité est bien l'entretien de recrutement et d'embauche. Outre les aspects contractuels qui le caractérisent généralement pour l'essentiel, il doit permettre au responsable hiérarchique comme au nouveau collaborateur de constater l'adéquation qui existe entre leurs systèmes de valeurs respectifs.
Comment parler par la suite d'évaluation du niveau de contribution du collaborateur à l'atteinte des objectifs individuels et collectifs lorsque le point zéro n'a pas été préalablement réalisé?
Cet entretien doit donc régulièrement permettre de qualifier et de quantifier la place qu'occupe chaque salarié et le rôle contributif qu'il y joue. Et une fois par an n'est vraiment pas un luxe compte tenu des enjeux.
Aussi, lors de ces temps d'échanges, doit-on à tout prix éviter de se retrouver de chaque côté dans le champ des sentiments ("Cette année, j'ai remarquablement progressé") ou des opinions ("Je pense que ce poste conviendrait mieux à une femme") mais au contraire dans celui des faits significatifs ("J'ai réalisé les douze modifications de programme que vous m'aviez demandées. J'ai vérifié, tout fonctionne").
Des faits d'une telle nature doivent être observables, significatifs et représentatifs. Ils permettent, si nécessaire, de développer une argumentation, fondement de toute négociation pour arriver à un accord équitable.
Oublier cet impératif, c'est prendre le risque de rendre la relation ingérable, parfois blessante et donc durablement lourde de contentieux. C'est surtout prendre le risque de démobiliser plutôt que de (re)motiver.
Enfin, pour bien réussir, un tel travail requière la capacité de noter régulièrement ces faits sur un document récapitulatif spécifique comme constituant le capital du futur échange.
Que personne ne se trompe. Il n'y a aucune forme d'angélisme dans mes propos mais plutôt une recherche constance d'efficacité au service de l'entreprise comme auprès de chacun de ses collaborateurs.
Fort de l'ensemble des informations ainsi collectées, l'entreprise peut dans le même temps faire évoluer ses objectifs comme mieux accompagner chacun de ses salariés dans leur mode d'atteinte.
On voit alors comment ces deux outils majeurs cohabitent et interagissent.
A un moment où chacun reconnaît l'émergence d'une crise de sens généralisée, l'entreprise doit prendre le temps de ménager des moments réguliers de réflexion stratégique, collective et individuelle.
Il y a ceux qui espèrent obtenir des résultats à court terme en faisant "des coups". En général, leur espérance de vie professionnelle et celle de leur entreprise relèvent de la même échelle de temps.
Et puis il y a ceux qui considèrent qu'une entreprise construit sa performance sur la solidité de ses investissements. Les deux outils présentés ici y contribuent, incontestablement.
François BOUTEILLE
Coaching et médiation
