Aparté n°63, février 2005
Je m'étais promis, au fil de ces derniers mois, d'écrire un article sur les entreprises familiales à l'heure de leur succession.
En effet, je suis de plus en plus régulièrement appelé pour des accouchements difficiles, des conflits violents prenant le pas sur le principe d'un continuum historique semble-t-il révolu.
Loin de moi de prétendre en quelques lignes simplifier ce qui de toute façon reste et résultera sans doute de plus en plus de l'ordre de la complexité.
J'espère simplement que certains parents envisageant de transmettre leur affaire ou que leurs enfants acceptant de reprendre l'entreprise familiale trouveront là quelques éléments au service de leur réflexion.
Il faut bien reconnaître que la succession familiale relève encore du tabou. Tout le monde y pense mais personne n'en parle.
Vécue au quotidien, elle conduit souvent à une certaine forme de confusion que l'on finit par oublier. En effet, parents et enfants vivent de manière quasi permanente cette entreprise au fil de ses aventures les plus enthousiasmantes comme les plus stressantes. Au point que vie familiale et vie professionnelle finissent par être étroitement imbriquées à ne plus savoir où finit l'une et où commence l'autre.
De plus, intervient le poids des émotions. Certains parleront même en certains cas de la dictature de cette émotion au moment des choix à faire. Là où l'affectivité prend largement le dessus sur l'objectivité. Là où le jugement de valeur finit par repousser toute forme d'analyse critique.
Il n'empêche que créer et faire ensuite prospérer son entreprise est loin d'être anodin. Expression fidèle de son auteur, les dynamiques d'appropriation et les enjeux de pouvoir s'y sont développés autant qu'ils sont parfaitement légitimes. Objet de réalisation, cette entreprise ponctue de nombreux moments essentiels, heureux comme pénibles. Aussi, la succession va-t-elle devoir défaire une histoire et un lien au profit de l'élaboration de nouvelles relations.
Le principe de filiation se joue alors à plein avec ses sentiments de fidélité et de trahison dans ce passage subtile de la subordination vers l'autonomie.
Pour ne rien arranger, si pendant des siècles, réalité socio-économique et éducation étroitement mêlées ont conduit les enfants à reproduire et poursuivre de manière naturelle et calquée ce que leurs parents avaient construit, il ne peut plus en être de même aujourd'hui.
En effet, chaque jour apporte son lot d'innovations indispensables pour l'entreprise du fait d'un environnement en continuelle mutation. Les divergences d'opinion sur fond de conflits de générations trouvent alors un gisement particulièrement abondant dont l'absence de capacité suffisante à prendre du recul ne fait que renforcer le radicalisme. De l'expression d'une réussite, cette succession familiale peut virer au cauchemar en devenant une bombe d'une efficacité rarement égalée en matière de ruptures et de rejet.
Il y a enfin cette difficulté naturelle que rencontre le père à laisser échapper, voire "mourir" une part de lui-même au profit d'une naissance qui relèvera ensuite de son fils ou de sa fille.
Quelles peuvent être alors les principales précautions à prendre pour rendre ce passage humainement acceptable et économiquement profitable.
Anticiper : bon nombre des successions familiales se déroulent douloureusement parce qu'elle n'ont été véritablement opérées que beaucoup trop tardivement. Parfois même, elles interviennent à l'occasion d'un accident; que ce soit une maladie touchant le fondateur ou de difficultés économiques épineuses que rencontre l'entreprise. Quand ce ne sont pas les deux raisons en même temps.
Tout conduit à penser qu'une succession en générale et de surcroît familiale doit être envisagée au moins cinq ans à l'avance. Elle permettra ainsi plus facilement un transfert tout en douceur des connaissances, du niveau d'expertise, du pouvoir et des capitaux.
Valoriser : bien avant le temps du passage de relais, le responsable de l'entreprise doit pratiquement intégrer à sa stratégie cette échéance. Il doit alors chercher à identifier auprès de ses enfants ceux qui lui paraissent réunir compétences et motivation pour un jour prendre sa suite. Pour autant, il doit prendre autant de soin à accompagner, s'ils existent, les autres enfants vers un destin tout aussi valorisant..
La donne affective étant ce qui particularise ce type d'entreprise, je n'hésite pas à affirmer que le père doit décider avant l'entrepreneur.
Personnaliser : loin de tout modèle préformaté, il n'y a pas un type de succession familiale mais autant qu'il existe de familles. En effet, chacune a ses propres besoins, ses priorités, son système de valeurs et son jardin secret. Le chef d'entreprise doit donc prendre le temps de caractériser de la manière la plus objective qui soit cette personnalité collective. Elle est en effet le fondement de la cohésion du groupe. Transgresser cette réalité profonde, c'est prendre le risque de heurter, voire de provoquer une véritable crise identitaire.
Partager équitablement : dans une succession, chaque héritier doit avoir pour lui un sentiment fort d'équité. D'autant plus que l'actionnariat étant généralement familial, si cette équité n'est pas respectée, certains pourront rechercher tous les moyens à leur disposition pour entraver la poursuite de l'activité.
Le moment de la succession s'offre de fait à une forme de vulnérabilité, ne serait-ce qu'auprès des clients du fait du changement de décideur. Tout doit être également réuni pour éviter le renforcement d'une telle situation, au profit, au contraire, d'un état de coopération affirmé entre les membres de la famille et plus particulièrement encore entre les enfants. Cette équité ne doit naturellement pas s'arrêter à l'aspect financier mais bien prendre en compte d'autres domaines tels que la reconnaissance, le pouvoir, et bien sûr l'affection.
Communiquer : comme nous l'avons vu, l'état de confusion naturelle étant bien présent compte tenu de la symbiose existant entre réalité professionnelle et privée, je vous recommande de prendre quelque recul le temps venu pour aborder de manière structurée le sujet de la succession avec votre conjoint et votre descendance. De plus, il convient de développer également une communication de qualité sur ce sujet et suffisamment longtemps à l'avance avec tous vos partenaires, qu'ils soient actionnaires banquiers, clients ou fournisseurs. Une communication trop tardive peut semer la suspicion au lieu de contribuer à dynamiser votre initiative, finalement tout à fait louable. Cela peut par exemple conduire les parents à indiquer à leurs enfants, très tôt, avant qu'ils choisissent leur orientation professionnelle, qu'il y a une possibilité que l'entreprise familiale leur soit léguée à moyen terme. Ces derniers pourront alors planifier leurs études en fonction de cette option.
Se professionnaliser : dans le droit fil du point précédent, léguer son entreprise et sa gestion à ses enfants est parfaitement risqué si, pour ce faire, les compétences à réunir nécessairement ne sont pas au rendez vous. Il est clair, en terme de performance attendue, que l'économique prédomine là sur le patrimonial. L'aura du Nom ou du père ne se suffisent plus pour qui veut pérenniser durablement une entreprise. Faute de réunir ces compétences ou d'avoir les moyens de les évaluer objectivement, il peut être préférable de faire appel à un gestionnaire externe à la famille qui ait, lui, le sens des affaires. Ce choix peut également permettre de ménager l'équité recherchée entre les enfants et favoriser, d'une certaine façon, la paix familiale.
Manager : n'oublions pas les collaborateurs. Ceux qui ne sont pas de la famille ont tendance à baser leurs décisions sur les tensions familiales. Ils savent comment réagissent leurs responsables et cette connaissance se répercute sur leur comportement. Un conflit entre un père et son fils lors d'une succession peut très vite aboutir à l'émergence de deux groupes (voire plus selon le nombre de protagonistes) opposés de salariés avec la mise en péril que cela entraîne également pour l'entreprise. Tout ceci me conduit à préconiser que tout désaccord soit traiter dans la plus stricte confidentialité au sein seul de la famille. Quel que soit le niveau de tension, l'ensemble des membres doivent parler d'une seule et même voix aux personnes composant leur environnement professionnel.
Faire confiance : qu'il est dur pour le père de lâcher la barre du navire après tant d'années, de courtes nuits, de week ends entiers et de vacances virtuelles passés à éviter le pire comme à imaginer le meilleur. Il est important que le successeur comprenne un tel état d'âme comme étant parfaitement naturel. Pour aider à cette prise de distance nécessaire, il convient de jouer la carte de la plus totale transparence sur la nature des choix envisagés et des résultats obtenus. Enfin, je vous recommande, de manière transitoire, de savoir confier certaines tâches à l'ancien décideur qui lui permettront de partir progressivement la tête haute, à moins qu'il souhaite de son propre fait rompre de manière radicale avec ses anciennes responsabilités.
Il existe certainement d'autres recommandations à prodiguer. Je vous laisse en compléter la liste.
L'entreprise familiale est porteuse de ce sens qui trop souvent manque à nos entreprises comme à notre vie sociale et parfois même privée. Elles doivent donc être choyées comme autant d'écrins de la réussite et du bien être collectif.
François BOUTEILLE
Coaching et médiation
