Aparté n°60, novembre 2004
Une entreprise peut-elle poursuivre son développement en oubliant son histoire ?
Le devoir de mémoire souvent exprimé ces derniers jours nous rappelle à la crise identitaire que traverse notre société.
Il ne manque pas un événement qui n'en soit pas plus ou moins directement l'illustration.
Et ni les individus pris isolément ni l'entreprise qu'ils composent n'y échappent.
Par ailleurs, comme cela est souvent rappelé, il ne sert à rien de chercher à se diriger vers quelque havre de paix que ce soit alors que l'on ne sait plus où l'on se trouve.
La question posée est bien de savoir si l'on peut réaliser ce point stratégique régulier qui conditionne pour bonne part notre réussite lorsqu'il y a défaut de mémoire et donc d'information.
Si notre environnement semble développer ce syndrome amnésique, l'entreprise ne paraît malheureusement pas y échapper.
La présence d'un certain nombre d'indicateurs révèlent de manière particulièrement éloquente cet état.
De quelles informations essentielles l'entreprise doit-elle donc disposer près d'elle en permanence pour échapper durablement à un tel péril ?
Avant même d'aborder le contenu de cet indispensable ensemble d'outils-ressource, convenons que certaines conditions essentielles sont à réunir en amont.
Prenons ainsi le temps de nous interroger sur les facteurs déclencheurs d'une quête d'informations probante.
Il y a, me semble-t-il, avant tout, l'existence nécessaire au plus haut niveau de la hiérarchie d'une curiosité sans limite pour ce qui n'est pas connu. Ce besoin de collectionner, de comprendre, d'apprendre, est le trait de caractère essentiel du chercheur. Et l'entrepreneur doit en être un.
Conjointement, apparaît un attrait d'une grande empathie de la personne concernée pour tout ce qui l'entoure. Loin de se résumer à un voyeurisme passif, cette quête d'informations relève bien de l'attention qu'elle porte à autrui. Il s'agit de ce regard qui permet ensuite de trouver pour l'entreprise une place privilégiée dans l'actualité du moment afin qu'elle puisse agir de la manière la plus efficace qui soit.
Et nous savons que pour exceller, ce même dirigeant doit être justement un acteur de premier plan sur la scène économique, sociale et environnementale.
Telle est en effet la formule consacrée.
Mais au delà de la propension et du désir de s'informer, il y a la capacité à organiser cette quête, voire même, cette gestion de l'information. Je constate que cette compétence manque souvent au dirigeant, au risque de le conduire à un niveau de perception qu'il pense être, en vain, du ressort de l'information.
C'est ce qui différencie totalement a priori et analyse critique. C'est ce qui permet de passer du cap des certitudes infondées aux choix argumentés. C'est enfin ce qui permet de forger une stratégie de l'instant en continuelle évolution plutôt que d'organiser la survie de pensées en désuétude croissante.
Quelle sévérité dans le discours, me direz vous. Il est probable qu'il soit ressenti comme outrageant par certains. J'en suis sincèrement désolé.
Pour mieux me faire comprendre, venons en donc à cette fameuse collection d'outils.
Le première question, aussi évidente soit-elle, est la suivante : "Est-ce que je connais de manière complète et circonstanciée toute l'histoire de mon entreprise, pour elle-même et vis à vis de son environnement ?"
Cette réflexion reste tout aussi pertinente à l'échelle ensuite de l'ensemble des salariés. Plusieurs raisons l'expliquent qui sont le fruit d'un turn over de plus en plus fréquent à quelque niveau hiérarchique que ce soit.
Et une décision prise par le passé, méconnue ou ignorée de certains peut expliquer à elle seule de nombreux disfonctionnements comme être à l'origine de redoutables conflits.
Avant même de penser à capter des informations en provenance de l'environnement, il convient donc de s'assurer que l'information interne est bien gérée en continu (captage et rediffusion) et à destination de tous, quelles que soient les circonstances.
J'insiste quant au fait que cette information est d'autant plus importante sur le plan stratégique que l'état du moment résulte de l'urgence. Comprendre les raisons d'une consigne passée est en effet un facteur déterminant d'efficacité.
Plus globalement, l'histoire de l'entreprise dans ses choix et ses orientations contribue à développer son modèle culturel de référence tout autant que sa personnalité. Il s'agit des fondements de son identité.
C'est ce qui en fait de manière unique un objet connu et reconnu par ses collaborateurs comme par toutes celles et ceux qui constituent son environnement (clients, consommateurs, fournisseurs, partenaires, concurrents,…) et lui donnent vie.
Une entreprise qui oublie son histoire prend donc le risque d'être oubliée par ses contemporains.
Vous avez certainement en tête de tels exemples. Mais ne nous trompons pas. Il n'y a dans ce propos aucune forme de nostalgie. Bien au contraire, ce devoir de mémoire s'inscrit pleinement dans la stratégie de développement de notre entreprise, par désir autant que par nécessité.
Très concrètement, prenons donc soin de rendre disponible en permanence cette information à destination de tous nos collaborateurs.
Cultivons notre histoire en pensant aux récoltes futures.
Il y a ensuite à mettre en œuvre une véritable logistique concernant les informations en provenance de l'extérieur.
Il est notoire de constater, au delà des évidences de ce propos, que plus la maîtrise de ces informations est grande et plus le champ d'intervention de l'entreprise s'étend. Le meilleur exemple que je puisse prendre est la capacité d'une entreprise à développer ses marchés à l'export.
Que le dirigeant n'oublie pas de partager également avec le plus grand nombre de ses collaborateurs ce second type d'informations.
L'ambition partagée qui en résulte est en effet déterminante en matière d'imagination, de développement et de notoriété.
Je vous invite donc à constituer au sein de votre entreprise une véritable base de données disponible pour chacun. Aux limites de la confidentialité de rigueur, elle doit réunir les indicateurs habituels mais également une revue de presse en ayant pris soin de distinguer les critères pertinents (concurrence, évolution de la demande, avancées techniques et technologiques, etc…). Son utilisation doit être simple et son actualisation rapide systématique.
Bien évidemment, tout ceci ne pourra apporter les fruits attendus que si l'utilisation de ces outils relève d'une pratique naturelle inscrite dans la culture de l'entreprise et promue de manière exemplaire par les niveaux les plus élevés de la hiérarchie.
S'informer pour informer relève de la pratique managériale.
La mémoire n'a de raison d'être que grâce aux informations qui l'alimentent.
Mais surtout, comprenons bien que sans mémoire, il n'y a plus de communication.
François BOUTEILLE
Coaching et médiation
