Aparté n°48, octobre 2003
Mon expérience de coach et la multiplicité des situations que je rencontre me conduisent, pour agir efficacement, à devoir déjà en identifier le niveau de complexité.
La réflexion qu'il m'est demandé d'accompagner relève la plupart du temps d'un questionnement ayant trait à l'avenir de la personne, du groupe de personnes ou de la structure qu'elles représentent.
Cette investigation, basée nécessairement sur un solide état des lieux conduit à concevoir un projet avec tout ce qu'il suggère sur le plan du changement.
Je vous ai souvent rappelé le principe de résistance qui s'installe alors, individuellement ou collectivement comme outil essentiel permettant à chacun de trouver ses marques dans la situation nouvelle qui lui est proposée ou qu'il imagine. Cette posture n'est donc pas un frein comme le pense certains mais bien tout le contraire.
Pourtant, loin de considérer cet état comme définitif et immuable, il doit être abordé comme transitoire et doit donc faire l'objet d'un traitement organisé à partir d'une stratégie globale structurée.
Ceci étant rappelé, je suis bien obligé de constater que certains projets difficiles, au sein desquels il m'est demandé alors d'intervenir, dépassent en complexité ce qu'avaient imaginé leurs instigateurs. Au point que parfois l'opposition naît chez ceux mêmes que ces derniers pensaient être leurs alliés, inconditionnellement.
Il faut avant tout rappeler que trois options comportementales handicapent du départ les initiateurs eux mêmes :
- Parlant de projets et en amont de leur lancement, ils cherchent, aux limites de la caricature, à identifier ceux qui seront définitivement leurs amis et, à l'inverse, leurs ennemis.
- De fait, avec le second groupe, la stratégie sur le plan relationnel qu'ils organisent ne peut être envisagée que sous l'angle du rapport de force.
- Il y a enfin couramment une confusion qui s'établit entre projet et chef de projet. Celui ci s'emploie à s'imposer personnellement autant qu'il cherche à imposer le projet qu'il incarne plus qu'il l'organise.
Ce qui explique dans la plupart des cas cette notion de complexité du projet relève du nombre de personnes qu'il concerne. Plus que de disposer d'une "garde rapprochée" acquise à sa cause et combattante jusqu'à la mort, il me semble plus prometteur de rechercher la manière de rallier le plus grand nombre par la prise en compte et la valorisation des différences.
Un projet difficile doit donc intégrer comme capital le principe d'aménagement de façon à le rendre compatible avec les projets de ses alliés potentiels.
Au point que le projet initial, sans perdre son sens, devient un fantastique outil de changement. Il se nourrit à la fois du projet des autres autant qu'il en favorise la réalisation.
Le projet naît alors d'une situation dynamique d'échanges et non plus d'une volonté hégémonique d'imposer un point de vue unilatéral.
Pour caractériser la difficulté d'un projet, il suffit de croiser sa complexité technique et sa complexité sur le plan relationnel. Trois types différents en émanent avec chacun un mode de traitement spécifique :
- Les projets complexes sur le plan technique et à faible enjeu relationnel.
Cas classique, généralement bien enseigné dans les cycles supérieurs de formation. Pour réussir, il convient généralement de savoir concilier objectifs, coûts et délais. - Les projets complexes sur le plan relationnel et peu complexes sur le plan technique.
- Les projets complexes dans les deux dimensions.
On voit tout de suite que c'est la capacité ou non à prendre en compte la dimension relationnelle qui dans les deux autres cas crée véritablement cette complexité tant redoutée et va pourtant être le facteur déterminant de la réussite ou de l'échec du projet.
Je suis toutefois bien obligé de constater que cette approche est beaucoup plus rarement enseignée d'où la difficulté qui en émane en matière de maîtrise sur le plan managérial.
Toute la difficulté de la stratégie à mettre en œuvre relève en effet de sa conviction à développer qu'un opposant peut devenir un allié pour peu que l'on accepte de lui concéder du terrain.
Loin de chercher à l'éliminer on va au contraire favoriser son épanouissement!
Dans un projet qualifié de difficile parce qu'il inclue donc des aspects relationnels forts, l'attention ne doit pas être portée sur ce qu'il faut faire (les tâches) mais sur les acteurs qui font ou non ces tâches, ou qui empêchent même qu'elles se fassent.
Un projet difficile ne peut ainsi aboutir que s'il intègre comme principe celui de la négociation donc de la possible remise en cause des données initialement établies au profit d'un intérêt premier porté aux acteurs du projet.
Rappelons nous, au risque de l'absurde, qu'il ne sert à rien de définir ce qu'il faut faire s'il n'y a personne pour le faire!
Il convient donc, lors de la gestion d'un projet difficile, de prendre le temps d'identifier, avec attention et hors du champ traditionnel, tous les acteurs susceptibles d'être concernés par le projet et d'évaluer leur type de contribution potentiel.
Souvent d'ailleurs, lors de ce travail beaucoup plus vaste qu'il n'y paraît généralement, ce sont des alliés potentiels qui sont oubliés plus que des opposants!
Et pour terminer aujourd'hui, n'oublions jamais que le champs des acteurs est composé d'hommes et de femmes avant d'être constitué de groupes.
François BOUTEILLE
Coaching et médiation
