Aparté n°34, juin 2002
Une crise est un changement soudain et brutal entre deux états qui provoque une rupture d'équilibre. Phénomène grave, mais néanmoins normal, il vient perturber le fonctionnement de l'entreprise.
Quand la crise revêt une dimension publique, les médias s'en emparent et donnent au dysfonctionnement générateur de la crise une autre ampleur. C'est l'accélération, tant fonctionnelle que médiatique qui souvent en résulte, qui va vous contraindre à réagir.
Il s'agit donc bien de gérer l'état d'urgence ainsi créé, autrement dit d'en être l'acteur et non pas le spectateur impuissant.
Au cœur de la démarche de gestion d'une crise se trouve l'impérieuse nécessité de doubler le regard que vous portez sur les faits par un regard sur les représentations subjectives que ces faits génèrent à l'interne comme à l'externe.
C'est là que s'engage la bataille de la communication.
La communication devient alors un "système de défense offensif".
A-Premier maître mot : ANTICIPER
Ce qui rend souvent une situation de crise dramatique, c'est avant tout de ne pas avoir su, quand tout allait bien, imaginer les risques pouvant altérer le fonctionnement de l'entreprise, tant à l'interne qu'à l'externe.
Pour cela, vous pouvez vous aider en recensant déjà les événements préjudiciables qu'a connue de par le passé votre entreprise ou certains de ses concurrents directs. Vous devrez également faire preuve d'imagination et de créativité.
Il est certain toutefois que plus votre stratégie de développement sera explicite et structurée et plus vous pourrez en énoncer les risques latents.
Il conviendra ensuite de hiérarchiser ces risques.
L'opération suivante consistera à installer des capteurs capables de déclencher des procédures d'alerte.
Le personnel devra bien naturellement être étroitement associé à cette démarche.
Enfin, vous serez conduit à élaborer, toujours préventivement, un plan d'actions précisant les mesures à mettre en place selon l'événement rencontré et les responsabilités (individuelles ou collectives).
Conçue en période calme, cette procédure devra néanmoins savoir s'adapter à la réalité rencontrée de manière souple et rapide.
B-deuxième maître mot : REPRENDRE L'ACTIVITÉ AU PLUS VITE.
1-Il faut communiquer rapidement sur les faits
Les 24 premières heures de crise sont capitales : plus rapide sera votre réaction et moins grands seront les dommages en matière justement de subjectivité.
Il faut au plus vite neutraliser les rumeurs tout en dépassionnant le débat. Pour se situer dès que possible dans le domaine de l'information objective des faits (cause de la crise, conséquences effectives (pas toujours celles qui ont été rapportées, ni en quantité, ni en qualité), et l'issue probable).
Si les causes ne sont pas encore déterminées, il ne faut surtout pas attendre mais tout simplement dire que vous êtes conscient du problème, rendre compte des éventuels dispositifs de protection mis en œuvre, fixer des rendez vous d'information, proposer des axes de recherche.
Dans cette perspective, il convient tout aussi rapidement de mette en place un dispositif d'information à l'usage des journalistes, les traitant comme des partenaires d'information et non comme des indésirables, comme c'est trop souvent le cas.
Ne pas oublier dans le même temps de renforcer la communication interne. Dans tous les cas, vos collaborateurs sont les premiers vecteurs d'information de votre entreprise !
2-Il faut jouer la transparence
Une crise exacerbe les relations et les passions, voire les jalousies.
Il faut donc vous doter d'un mode de communication qui vous permette de faire passer les messages essentiels.
trois règles s'imposent :
a-La clarté des messages
Dans une telle circonstance, l'information ne supporte ni la médiocrité, ni l'approximation. Elle doit être limpide, réaliste, claire et crédible.
b-La cohérence des discours :
Une cohésion sans faille doit régner entre l'ensemble des messages produits en évitant toute distorsion. Il y a donc une fonction de contrôle à instaurer entre tous les émetteurs avant chaque émission de message. Pas d'initiatives individuelles sauvages même si la Presse en est "à l'origine". De ce fait, chacun doit savoir à qui se référer. D'où l'importance d'instaurer une cellule de crise connue de tous et sur la composition de laquelle je vais revenir.
c-une adaptation permanente :
La gestion d'une crise est une savante alchimie de stratégie et de tactique, d'anticipation et d'adaptation. Il convient donc de ne surtout pas se figer dans une attitude défensive rigide mais, au contraire, d'être particulièrement attentif aux réactions que chaque prise de position suscite et de témoigner ainsi de votre capacité d'ouverture, de votre souplesse, tout en gardant droit le gouvernail.
Il faut que l'information soit traitée en temps réel d'où l'importance d'organiser régulièrement des réunions d'information, à chaque étape clef de la résolution de la crise.
Il faut absolument que vous preniez également le temps de tout noter (actes commis et .effets produits).
Enfin il vous faudra rester attentif pour arrêter de communiquer sur la crise dès que possible et passer à la communication d'après crise.
3-Il faut renforcer votre communication interne
Comme je le rappelais plus haut, vos salariés sont les premiers vecteurs de l'information. Ils sont les ambassadeurs de l'entreprise et les acteurs privilégiés de la résolution concrète de la crise traversée. Ils faut donc que vous vous assuriez en permanence qu'ils sont parfaitement informés (réunions internes régulières sur ce thème).
Enfin, faites attention à ce que les messages en interne et en externe soient délivrés dans une parfaite harmonie.
Pour toutes ces raisons, il convient donc de mettre en place une cellule de crise. Son objectif est de mobiliser les hommes, d'analyser la situation et son évolution et de formaliser les messages.
Composée d'un nombre restreint de personnes en parfaite osmose, cette cellule pourra s'appuyer sur des personnes ressources externes . Elle pourra se réunir en dehors du lieu même de la crise pour prendre la distance nécessaire par rapport aux événements rencontrés.
Chargée d'évaluer la situation, elle dirige les opérations et alimente les différents responsables en informations et conseils stratégiques. Le Dirigeant de l'entreprise en est le principal animateur.
C-Troisième maître mot : PILOTER L'APRES CRISE
Il faut savoir arrêter à temps la communication de crise au risque de figer l'entreprise dans une stratégie perçue comme chroniquement défensive.
A l'inverse, attention à ne pas se démobiliser trop vite.
Il s'agit alors de prendre le temps de l'analyse : que s'est-il passé ? Quelles mesures correctives envisager ? Quelles leçons en tirer en matière de communication ?
Vous pourrez alors entreprendre une campagne de communication offensive destinée à redorer votre image quelque peu ternie.
L'objectif principal sera de redonner confiance dans l'avenir à vos principaux interlocuteurs externes et internes.
Il conviendra, après la crise, de remercier ceux qui ont été des acteurs efficaces.
Il faudra donc rassurer le personnel en lui expliquant pourquoi il y a eu crise, comment elle a été résolue, quels sont les enseignements à en tirer et quelles sont les perspectives d'avenir.
Il faudra bien maintenir le contact avec les différents interlocuteurs externes (dont la Presse avec laquelle vous entretiendrez désormais les meilleures relations possibles).
Enfin, il vous faudra prendre le temps de poursuivre l'amélioration des plans de communication existants et de votre stratégie de développement.
François BOUTEILLE
Coaching et médiation
