La gestion du projet

Il n'y a d'entreprise que celle qui bâtit des projets et sait les piloter. Tout le reste n'est qu'illusion, voire danger. En effet, entreprendre signifie bien commencer, mettre en œuvre, traduire concrètement une idée. Faut-il donc avoir préalablement identifié ce qui doit justement, par votre volonté, devenir utilement réel. Le projet est souvent le substantif employé en un tel cas pour traduire une idée mise en avant. Quant au pilotage, il assure le capitaine, parce qu'il en a bonne maîtrise, de conduire le navire, ses passagers et ses matelots, tous sous placés sa responsabilité, à bon port, c'est-à-dire rapidement, en toute sécurité, avec plaisir et au moindre coût.

Et que ceux qui seraient tentés de le penser l'oublie, les projets ne sont pas réservés à l'entreprise qui débute. Ils l'inscrivent de manière permanente et collective dans une recherche de performance globale accrue. Dans un environnement complexe qui évolue en permanence, là est la condition première de sa compétitivité.

 

Quatre conditions au service du projet

Le projet a besoin, pour exister, d'une idée, voire, d'une intuition. Mais cela ne lui suffit pas. Il doit également réunir au moins quatre conditions :

• Etre, avant toute chose, une réponse à un besoin non couvert. Là est son but. Je redoute en effet les projets pour lesquels la raison d'être ne dépend que de l'esprit inventif de leur géniteur. La fonction marketing occupe en effet une place privilégiée dans ce qui fera la réussite de la future offre.
• Proposer une amélioration par l’innovation. Là est son principal objectif. La désillusion est parfois cruelle de réaliser trop tard que l'offre n'est pas perçue par ceux à qui elle était destinée comme porteuse d'une valeur ajoutée notoire par rapport à ce qui existait déjà.
• Assurer la conception, la réalisation, la commercialisation et donc l'achat d'un produit ou d'un service. L'un de mes professeurs de l'EM Lyon nous précisa à juste titre un jour qu'un produit ou un service n'existait que s'il était acheté.
• Mettre en œuvre une logistique temporaire en plusieurs étapes. Loin de toute forme d'empirisme, un projet doit être structuré et surtout géré dans l'espace mais aussi dans le temps. C'est en effet une démarche complexe, qu'elle soit individuelle ou, de surcroît, collective. La méthode employée doit permettre ainsi d'obtenir le résultat attendu en optimisant qualité, coût et délai.

 

Le pilotage du projet

Première obligation, avant de parler d'indicateurs, que de définir des objectifs opérationnels (par exemple, augmenter de 20% le chiffre d'affaires) qui, par leur atteinte, garantiront l'obtention à leur tour des objectifs stratégiques préalablement retenus (par exemple, devenir le leader sur son marché). Le choix de l'avion dépend en effet de son usage et les indicateurs qui permettront de le piloter ne seront par conséquent pas forcément de même nature selon le cas. Cela m'amène à rappeler que piloter un service ou l'entreprise dont il dépend ne relève pas strictement des mêmes modalités. Autrement dit, objectifs et résultats attendus sont spécifiques à chaque niveau hiérarchique. Etant entendu que par leur déclinaison, ils contribuent tous de manière cohérente (concertation et complémentarités) à la réussite de l'entreprise. Les outils permettant d'attester que tout se déroule bien à bord devront donc prendre en compte les différents niveaux d'attente, tant sur le plan vertical que transversal. Là est la première vocation des indicateurs de pilotage.

Ensuite, comme la pratique managériale dont il s'inspire, le pilote doit mettre en œuvre trois postures indissociables et successives : observer, analyser, agir.

Tel que le propose Jean Michel TREILLE, l'exemple de l'utilisation d'un avion est particulièrement parlant. Piloter ne se limite ainsi pas à tenir le manche à balai, c'est une valse à trois temps :

Observer et planifier :

• Choisir une destination, c'est-à-dire, encore une fois, un objectif, après avoir évalué l'environnement et anticipé ses évolutions,
• Définir le chemin à parcourir à partir du point de départ,
• Estimer des étapes, des temps, des performances de parcours,
• Evaluer, mobiliser et préparer en conséquence les ressources de toutes natures, domaine par domaine,
• Choisir les outils de contrôle, autrement dit, des indicateurs de moyens, de processus et de résultats.

 

Collecter et estimer :

Vient ensuite le temps de l'envol au cours duquel le pilote doit réunir régulièrement des informations (reporting stratégique) lui permettant d'estimer le niveau de conformité de ce qui se produit par rapport à ce qui avait été prévu.

 

Analyser et agir :

Vient enfin le temps de l'analyse de ces recueils d'informations, domaine par domaine, pour apporter de la meilleure façon qui soit les actions correctives nécessaires comme de valider à terme les résultats obtenus.

Et tout ceci, non pas de manière empirique mais bien permanente, cyclique et normée.

 

Tableau de bord et indicateurs

Comme le rappelle Alain FERNANDEZ, plus qu'une vitrine dont on contemple le contenu avec envie ou scepticisme, le tableau de bord de l'entreprise a cinq fonctions principales :

• Réduire l'incertitude,
• Stabiliser l'information,
• Faciliter la communication,
• Dynamiser la réflexion,
• Maîtriser le risque.

 

Sa réalisation intervient au fil de cinq étapes :

• Sélectionner les axes de progrès,
• Déterminer les points d'intervention,
• Choisir les objectifs,
• Choisir et construire les indicateurs,
• Bâtir et entretenir le tableau de bord.

 

Plus concrètement, voici un exemple de tableau de bord de gestion tel que nous l'avons imaginé avec  certains de mes clients qui en avaient compris toute l'utilité :

• Commercial : CA, marge moyenne, fidélité clients, nombre de nouveaux clients, …
• Qualité : défauts sortie, nombre de réclamations, activité du SAV, …
• Finances : flux et solde de trésorerie, volume des encours, délais de règlements clients et fournisseurs, endettement, …
• Production : productivité, heures supplémentaires, rendement global, …
• Logistique : rotation des stocks, taux de service, …
• Ressources Humaines : absentéisme, turnover, budget formation, accidentalité, …
• Innovation : efficience et efficacité des projets, …

 

Il existe couramment cinq sortes d'indicateurs : les "tout ou rien" (rouge=danger, vert=OK), les "tout ou rien" avec seuil d'alerte (Vert=OK, orange=attention, rouge=danger), les indicateurs de mesure simple (par exemple, le thermomètre), les indicateurs de mesure multi-seuil (défaillant, passable, bon, excellent) et les indicateurs complexes (par exemple, les graphiques).

 

Enfin, six conditions rendent un indicateur pertinent :

• Il permet de mesurer l'objectif poursuivi,
• Il est facile à construire,
• Les données qu'il utilise sont fiables,
• Il facilite la prise de décision,
• Il est aisément actualisable,
• Il est économique au niveau de sa réalisation comme de son utilisation.

 

 

Il est clair que le tableau de bord réunissant les indicateurs retenus n'a pas pour objet d'être exhaustif. Il doit avant tout permettre synthétiquement et rapidement au dirigeant et à ses collaborateurs de bénéficier en permanence d'une approche proactive réaliste de leur entreprise, au service de son développement.

 

 

François BOUTEILLE

Coaching & médiation

 

 

Bibliographie 

–     Le management par projet – Serge RAYNAL – Editions d'Organisation 

–     L'essentiel de la gestion de projet – Roger AIM – GUALINO Editeur 

–     Concevoir et lancer un projet – Raphael COHEN – Editions d'Organisation 

–     Le management cockpit - Patrick GEORGES – Editions d'Organisation 

–     Méthode de conduite du changement – David AUTISSIER – DUNOD 

–     Le pilotage opérationnel de l'entreprise – Jean Michel TREILLE – Editions d'Organisation 

–     L'essentiel du tableau de bord – Alain FERNANDEZ – Editions d'Oganisation 

–     Elaborer des objectifs et un tableau de bord de suivi – Gilles BAROUCH – AFNOR Editions 

–     Les nouveaux tableaux de bord des mangers – Alain FERNANDEZ – Editions d'Organisation 

–     Les tableaux de bord RH – Joëlle IMBERT – Editions d'Organisation

Comments

[Rédigé par : H.M.]

Cher François,

Encore une fois, ton Apartés est un efficace rappel de connaissances,
une limpide prise de conscience des savoir-faire et savoir-être pour
entreprendre en minimisant les risques.

Tout pilote qui se respecte (et qui respecte les autres...) se
souvient à la lecture de ta lettre, que gérer un projet nécessite
autant, sinon plus, de préparation que d'action.

Et qu'une prise de recul par rapport à son projet, soit de sa propre
vision, soit de celle des co-pilotes, est un atout majeur dans le
développement dudit projet.

Je ne vois pas où ont été évoquées les conditions atmosphériques dans
ton Apartés. Le mauvais temps comme une crise économique du secteur,
l'augmentation du coût des matières premières, ou au contraire
l'absence de vent pendant plusieurs jours comme une forte demande
commerciale soudaine pour cause de canicule...

Je pense qu'elles sont abordées lors de la "collecte d'information,
des outils de contrôle, du reporting stratégique". Dans ce cas, peut-
on parler de veille économique, ce radar extérieur, resté au sol qui
suit d'autres pilotes dans le ciel ?

Merci pour tes brillantes interventions thématiques, elles sont
source de motivation et montrent la voie des savoirs au consultant
débutant que je suis.

Amicalement

H.M.