Si depuis une trentaine d'années la fonction Ressources Humaines connaît une véritable métamorphose, ne serait-ce que grâce à son enseignement de plus en plus abondant et divers, je suis obligé de constater, à partir des nombreuses sollicitations de mes clients et malgré les coups de butoir répétés, combien son approche reste encore empirique, ancrée dans des certitudes d'un autre âge. L'homme-objet demeure souvent le modèle au détriment de l'homme-sujet. Même avec force humanité, le management qui préside à cette gestion reste furieusement condescendant et paternaliste. Pourtant, tout démontre que l'entreprise et son dirigeant qui optent pour le développement d'une véritable gestion des Ressources Humaines trouvent là parmi les principaux ingrédients de leur réussite comme de celle de leurs collaborateurs.
Un peu d'histoire
Enfant, je me souviens des dirigeants qui, au sein de mon cercle familial, parlaient de leur Chef du Personnel. Souvent, cette fonction avait d'ailleurs été confiée à un militaire de carrière à la retraite. Je n'ai rien contre les militaires, bien au contraire. Mais le constat rappelé démontre la vision qui était généralement celle des cadres dirigeants à l'égard de Leur Personnel et la manière dont il était de bon ton de le commander.
Depuis en effet la fin du XIXème siècle, avec la naissance de l'industrie jusqu'aux années 60, on parlait essentiellement de gestion des organisations, entendez les salariés, dans le cadre de l'élaboration successive de modèles dits scientifiques d'optimisation du travail. L'Homme, à de rares exceptions près, y était uniquement compris comme une force de travail et non comme une ressource pour lui-même autant que pour l'entreprise qui l'employait.La rapidité du propos me conduit à quelques raccourcis. Mais je sais pouvoir compter sur votre sens de la nuance et du détail.
Il faut attendre 1947 pour que naisse l'ANDCP, première association réunissant des directeurs et chefs du Personnel dont le but est de se professionnaliser par l'échange d'informations et d'expériences. Ce n'est que dans les années soixante que naissent des intitulés tels que direction des relations humaines, des relations sociales ou des relations du travail. Ce n'est pas le fruit du hasard. C'est en effet à cette époque qu'arrivent sur le marché du travail les enfants du baby-boom. Bénéficiant d'un niveau de formation plus élevé que leurs aînés et n'ayant pas connu les restrictions, ils ont une vision nouvelle, plus humaniste et donc plus exigeante du monde du travail et de la place à y prendre.
Un changement d'appellation pour un changement de perspective
1974 sonne le glas des trente glorieuses avec le premier choc pétrolier et l'entrée de la France dans ces années de crise qui n'en finissent plus. Et pourtant, les changements vont s'enchainer à une vitesse grandissante au point de devenir vertigineux. Les avènements de nature sociétale, sociale, technique, technologique, économique et politique en expliquent pour bonne part la raison d'être.
Et c'est en appréciant comment évolue le management que l'on comprend mieux combien la perception des hommes dans l'entreprise va changer : enrichissement des tâches, cercles de qualité, îlots autonomes de production, projets d'entreprise, participativité et délégation, etc… autant d'initiatives qui tendent à responsabiliser, reconnaître individuellement et collectivement les hommes de l'entreprise pour en obtenir et en reconnaître le meilleur.
En 1980, la fonction Personnel se transforme enfin en fonction Ressources Humaines. Par ce signe éminemment symbolique, le Personnel n'est plus uniquement entendu comme un coût pour l'entreprise qu'il faut minimiser mais comme un investissement qu'il faut optimiser. Certains n'hésitent pas à affirmer que ces ressources deviennent les premières ressources stratégiques de l'entreprise. A tel point que cette fonction intègre les comités de direction. Plus que d'être fondée sur une analyse limitée à la production, elle dépend désormais de l'analyse du marché et de la part que souhaite y prendre l'entreprise.
Gestion de crise et Ressources Humaines
Et puis 2008 est arrivée…. Les premières études disponibles démontrent clairement que les entreprises qui s'en sont le mieux sorti sont celles qui disposaient d'une stratégie élaborée en matière de performance globale. Ce qui signifie qu'en retour elles ont su échafauder une politique d'innovation en tous domaines. Mais mieux encore, il est notoire de constater que les entreprises qui continuent à se développer tout en consolidant leurs bases sont celles où tous les salariés sont mobilisés et motivés. Autrement dit, là où les Ressources Humaines sont efficientes.
Pour ce faire, toutes les entreprises qui contribuent à identifier les talents cachés au vu des domaines à améliorer encore sont celles qui gagnent chaque jour en compétitivité. Cela signifie en clair, plus que jamais, que la relation contractuelle au travail doit relever d'une totale équité entre l'entreprise et le salarié, ménageant vie professionnelle et vie extraprofessionnelle. Comment en effet motiver et mobiliser durablement sans développer les conditions de l'échange dans un esprit gagnant/gagnant ?
Découvrir et fidéliser les talents en nombre passe donc par l'instauration d'une politique de reconnaissance, de promotion et de rétribution qui aille en ce sens. Pour ce faire, les indicateurs de réussite au niveau des salariés doivent prendre en compte, non seulement l'état des compétences exprimées, mais également celui des comportements vertueux. Quant aux entreprises, je ne peux que leur recommander d'utiliser les indicateurs de responsabilité sociétale (cf. la RSE, concept émis par la Commission Européenne et selon lequel "les entreprises intègrent les préoccupations sociales, environnementales et économiques dans leurs activités et dans leurs interactions avec les parties prenantes sur une base volontaire"). Référentiel qui, à partir de leur système de valeurs partagées, les inscrit alors dans une véritable dynamique de développement durable, pour le meilleur, tout en diminuant par là-même la probabilité de bon nombre des risques préjudiciables habituels.
François BOUTEILLE
Coaching & médiation
Bibliographie
- Ressources Humaines – Jean Marie PERETTI – Editions VUIBERT
- Ressources Humaines pour sortie de crise – Pierre Eric TIXIER - Editions Les Presses de Science Po
- L'essentiel de la Gestion des Ressources Humaines – Laëtitia LETHIELLEUX - Editions LEXTENSO
- Les tableaux de bord RH – Joëlle IMBERT – Editions d'Organisation
- 100 fiches techniques de Gestion des Ressources Humaines – Eric FREMICOURT - Presses Universitaires de France
Cher François,
Ce numéro d'Apartés me plait particulièrement parce que je m'y retrouve totalement.
Comme tu le sais, ma carrière d'universitaire-directeur de formation d'ingénieurs s'est déroulée sur fond de liens très forts avec de nombreux responsables de grandes entreprises implantées en région lyonnaise, notamment des DRH de grands comptes. J'ai eu des relations cordiales et même amicales avec un nombre significatif d'entre eux.
Le phénomène de mutation des objectifs, les changements radicaux des modes de pilotage des entreprises sont bien ceux que tu décris. Ces évolutions questionnent parce que les valeurs du monde sont incertaines et en déconstruction/reconstruction. On pourrait en parler une nuit entière...
Avec mon amitié
Y.P.
Rédigé par : Y.P. | 05 avril 2011 à 23:29