La gestion des risques

Encore récemment, un de mes clients m'interpelait sur cette notion de gestion d'un risque quand il se manifeste. Il avait en effet particulièrement mal vécu un événement intervenu sur son marché qu'il n'avait pas vu venir. Ce dernier ayant eu alors un impact financier pour le moins important autant qu'instantané sur l'état de son activité.

Je pense qu'il est déjà fondamental, quelle que soit l'urgence de la situation de nous poser les bonnes questions pour trouver les bonnes parades.

 

De plus est, je rappelle de manière récurrente à mes clients qu'il vaut mieux qu'ils prennent régulièrement et posément  le temps de la réflexion pour ce type d'exercice au demeurant capital plutôt que d'attendre que le danger se présente, pour inventer seulement à cet instant et "à chaud" une parade. Dans ce dernier cas, l'urgence et l'émotion sont généralement de très mauvaises conseillères. Et tout stratège qui se respecte vous rappellera enfin que moins l'avenir est prévisible et plus il est nécessaire de l'imaginer "à froid". 

Qu'est-ce qu'un risque ?

Généralement, ce qui nous permet de l'identifier et tel que le définissent d'ailleurs certains dictionnaires est le sentiment plus ou moins prégnant que nous avons d'être mis en danger. Pourtant, cette notion, entendue comme une source potentielle de dommages pour l'homme, ses biens et/ou l'environnement doit en réalité être précisée, souvent sans que nous en ayons vraiment conscience, par d'autres composantes la définissant alors plus complètement. La norme NF EN 1441 (secteur médical) en propose une approche que je trouve particulièrement pertinente : "C'est la combinaison de la conséquence (niveau de sévérité ou degré de gravité) d'un événement redouté (niveau de prévisibilité) et de sa probabilité d'occurrence (niveau de fréquence)". Sans oublier que sur le plan perceptif, premier stade généralement d'alerte, la graduation d'un même risque peut considérablement varier d'une personne à l'autre. D'où la nécessité déjà de le définir avec toute cette précision.

Où se situent les risques pour l'entreprise ?

Avant quelque analyse et traitement préventif que ce soit, il convient déjà d'identifier les lieux d'expression des risques pour une entreprise. Sachant que, par nature, toute activité économique génère des risques puisqu'elle relève d'un pari sur l'avenir.

De nature endogène ou exogène (ces derniers étant de plus en plus nombreux et de plus en plus impactant du fait de la mondialisation des échanges), ils pèsent généralement sur les actifs de l'entreprise. Comme vous le savez, ce sont les éléments qui permettent à l'entreprise de conduire son activité et générer son chiffre d'affaires. On distingue alors volontiers les risques d'ordre financier de ceux qui ne le sont pas. Généralement, autant les premiers sont connus et gérés avec plus ou moins d'acuité (actionnariat, contractualisation et respect ensuite de ses clauses, évolution des taux de crédit, évolution des taux de change, capacité à vendre ou à revendre un actif, etc…) autant les seconds relèvent souvent du règne de l'intuition, voire de l'empirisme. Et pourtant, ils sont bien présents et en nombre. Je veux parler des risques relatifs à la stratégie (conduite de projets), aux prises de décisions, aux choix technologiques et industriels, à la politique commerciale, à la recherche et au développement, à la gestion des ressources humaines, à l'administration, au domaine réglementaire et normatif,  à l'environnement, etc….

En somme, tous les domaines caractérisant une entreprise comportent une part non négligeable de risques.

Certains, comme le Cabinet 123@business, proposent une autre approche qui consiste à analyser les typologies de risques tout au long du cycle de vie d'un projet : risques stratégiques puis marketings, décisionnels, opérationnels et, pour finir, logistiques.

Comment réduire les risques?

Réduire les risques c'est apprendre à mieux les maîtriser.

Une fois identifiés par domaine et analysés, il convient de mettre en œuvre une véritable procédure d'élimination optimale des risques encourus, procédure qui prenne en compte de manière croisée les principaux critères les définissant (gravité, prévisibilité, fréquence).

Ceci, afin de les hiérarchiser selon leur impact en matière de fragilisation potentielle ou réelle de l'entreprise dans son fonctionnement et, surtout, dans son développement.

A priori, la gestion orchestrée doit être de nature préventive. Dans certains cas, elle sera, par nécessité immédiate, curative.

Mais avant tout, l'entreprise qui souhaite gérer les risques inhérents à son activité doit disposer de deux outils majeurs :

• Un projet digne de ce nom c'est-à-dire comprenant des objectifs quantitatifs et qualitatifs alliant convictions profondes, besoins solvables identifiés auprès des cibles prioritaires et moyens adaptés, qu'ils soient de nature humaine, logistique, financière et juridique. En somme, sa feuille de route,
• Une démarche également construite d'amélioration continue de sa qualité en tous domaines (de sa prospection au service après vente).

Autrement dit, tel que je vous l'ai souvent rappelé, la proactivité ciblée est sans nul doute d'une efficacité plus grande que la seule réactivité aux événements quand ils se sont produits. Car c'est en effet généralement trop tard pour faire œuvre d'efficacité si l'on n'est pas porté par le sens qui doit présider à toute action.

Une fois cette double démarche entrepreneuriale orchestrée et mise en œuvre avec vigilance, grâce à un management approprié (Ressources Humaines internes et/ou externes dédiées à ce sujet), il existe effectivement des méthodes et des matrices éprouvées qui permettent de pondérer les risques dans la conduite des affaires.

Concernant les méthodes, quatre sont fréquemment citées : la prévention, l'acceptation (après étude d'impact), la réduction (via un audit) et le transfert (par exemple, le principe du contrat d'assurance).

Mais, comme en bien d'autres cas, la gestion des risques ne pourra atteindre l'efficience attendue d'elle que si elle est comprise par le plus grand nombre (en particulier via la formation continue et la communication interne) et ainsi entreprise collectivement de manière constante et structurée. Car c'est avant tout une affaire de culture d'entreprise dont il s'agit ici, culture incarnée et promue par son dirigeant.

François BOUTEILLE

Coaching & médiation

Bibliographie :

Premiers pas dans le management des risques – Yves METAYER – AFNOR

Audit interne et référentiels de risques – Pierre SCHICK – Dunod

Le management du risque social – Hubert LANDIER – Editions d'Organisation

Management des risques pour un développement durable – Xavier MICHEL – Dunod

Management des risques financiers et des marchés organisés – Karine JEANNICOT

chez Economica

La gestion des risques de l'entreprise – Jean David DARSA – Géréso

Comments

[Rédigé par : R.D.]

Salut ,
Je crois que Renault a bien besoin de toi ! Le risque c'est comme la crise ça chamboule et oblige à bouger . C'est la peur qui immobilise. " La vie est précaire , et donc l'emploi aussi , disait madame MEDEF "
Ils ont pourtant outre des Relations Humaines ( sic!) des services secrets bien payés .
Bon courage et à bientôt,
R.D.

[Rédigé par : G.F.]

Bonjour François,

Merci de tes bons vœux. A moi de te prédire que 2011 sera une année de grande prospérité, de bonheur partagé avec tes proches, et d’une santé de fer.

Ton papier sur la notion de risque est intéressant comme tes précédentes productions.

Quelques humbles commentaires :

- ce risque que l’on peut représenter comme l’épée de Damoclès sans cesse présente sur la tête du dirigeant me parait d’une intensité beaucoup plus forte aujourd’hui par rapport à ce qu’il était il y a une ou deux décennies.

En effet des contraintes nouvelles sont apparues en quelques années qui prennent une importance souvent capitale surtout humaine et financière alors qu’elles étaient insignifiantes avant ; je peux citer les risques liés aux pollutions par des rejets dans l’environnement (liés au process d’exploitation), à la toxicité des productions (dans l’agroalimentaire ou les produits de soins), aux déplacements (accidents de circulation
avec atteinte aux personnes et pollution), risque de dénigrement d’une marque par les médias suite à des erreurs, fautes dans la diffusion des produits, risque d’attaques en justice par des associations de défense, ou de consommateurs pour faute, non respect des législations ( liés à la complexité du droit et à l’imprécision des écrits du droit), risque de copie et concurrence par des producteurs lointains et aucunement respectueux des brevets déposés, risque dus à une moindre réactivité à une situation nouvelle subite alors qu’un concurrent saura réagir plus efficacement pour gagner des parts de marché, risques financiers pour les entreprises trop dépendantes des banques maintenant versatiles dans leurs décisions et elles mêmes désireuses de limiter le risque de leurs engagements de financement, risques liés aux mouvements d’opinion
relayés par des médias en quête permanente de sensationnel, qui par quelques articles de presse dénigrant une entreprise peuvent provoquer des cataclysmes subits (par exemple perte de notoriété d’une marque ou déstabilisation du personnel)

Ces risques décuplés sans doute aujourd’hui ne peuvent que se répercuter sur les décisions du décideur d’une organisation, qui devra raisonnablement appliquer dans tous ses engagements décisionnels ou financiers une prime de risque plus importante.

Cela pourra se traduire par d’abord une prime de rémunération du dirigeant qui, par un geste égoïste mais bien actuel, désirera ainsi sécuriser sa rémunération à court terme sans savoir ce qu’elle deviendra plus tard, et aussi par une plus grande exigence de réflexion et d’efficacité par ses équipes et ses cadres. Cela pourra se traduire par des décisions brutales et fortes concernant la stratégie de continuer ou non une ou des activités jugées peu ou pas assez rentables surtout en rapport avec les risques engagés, à exiger pour son entreprise une rentabilité financière à court terme.
Et l’urgence devenant l’unité temps de usuelle, des décisions brutales tomberont comme des couperets qui pourront paraître excessifs aux collaborateurs en particulier.

Pour essayer de trouver une juste attitude dans cet environnement multi risqué, je prendrai l’image du navigateur hauturier.
Si le skipper se contente d’une allure pépère en réduisant les voiles et en passant tout son temps à consulter ses cadrans, il pourrait aller loin et parvenir au port, sauf si son manque d’erre ne lui permet pas d’éviter l’orage, le courant marin, le cyclone ou la vague scélérate.
Un autre skipper choisira un bateau d’une plus grande taille bien conçu au chantier, et bien réglé par des équipiers aguerris et vigilants, il prendra une route plus rapide, suivant ainsi les conseils de ses routeurs, assureurs, voiliers, météorologues,etc.
C’est sa vitesse et la rapidité de ses décisions efficaces qui lui permettront avec une volonté résolue et une expertise maximale à chaque seconde de tailler la route au sens propre, c'est-à-dire tracer son sillon lui même, même par mauvais temps,
en laissant derrière lui les pleureuses, les débineurs, les pisse-froid ( et les concurrents) et en entraînant dans cet engagement résolu toute son équipe.

Dans ce monde à grands risques multiformes, la difficulté consiste à s’organiser pour foncer avec sûreté.

Bien cordialement

G.F.