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29 mai 2008

Commentaires

D.B.

Pour moi, la finalité d'un qu'elle qu'en soit la nature et les membres qui le compose repose sur les principes suivants:( je mets de côté les structures familiales et les amis dont les liens reposent sur l'affectif et les structures organisées et hiérachisées à objet social).
- l'auberge espagnole : le réseau fonctionne et s'enrichit en fonction de ce que chacun y amène. Faute de quoi il s'étiole
- Partager ensemble ce que l'on voit ensemble (cf J.M. Mondzain évoqué dans le Libé de ce jour)
Et surtout, partager une volonté commune d'aboutir à un résultat pour la communauté représentée, en respectant les intérêts de chacune des entités représentées et, si possible, en retirer un bénéfice personnel pour son implication
C'est à mon sens, ce subtil dosage d'intérêt collectif et individuel qui représente le mieux l'identité et la vocation d'un réseau.
Comme tu le rappelles à juste titre, les réseaux ont toujours existé et existeront sans doute toujours mais leur forme est en train d'évoluer.
Les jeunes nous montrent la voie, eux qui échangent en toute liberté sans préjuger de l'identité de leurs interlocuteurs (âge, CSP, diplôme,...)en utilisant à merveille les outils numériques du moment qu'ils en retirent un intérêt personnel et/ou partagé.
Ne faudrait-il pas s'inspirer de leur mode de fonctionnement, en particulier les aspects teemps réel et la transparence, parfaitement adaptés au monde ouvert d'aujourd'hui pour faire évoluer nos réseaux "traditionnels" ?

Encore merci pour tes pensées pertinentes qui je l'espère provoqueront d'autres réactions

M.M.

Merci pour ton article, il touche du doigt une véritable problématique.....
comme tu le dis, débat vieux comme le monde, mais je vois surtout dans les réseaux et notamment dans les "thinks thanks", une véritable opportunité de contre pouvoir contre les "loobies" réseaux tres structurés et qui disposent de moyens financiers que nous n'auront jamais.
En fait il me semble que nous touchons ici du doigt les nouvelles compétences que nous devrons acquérir .... celle de la lecture des contextes que nous devrons apprendre à rapprocher avec des approches globales et systémiques.... prix à payer pour faire preuve d'intelligence collective .. et de créativité.
Prix a payer pour se faire entendre... prix a payer pour reprendre une partie du pouvoir (celui de faire....)....... Une facon de remettre l'homme au coeur des préoccupations.
a tres bientot et prêt a en debattre....
M.M.

C.C.

En réponse à ta prose sur les réseaux, j’aimerai partager avec toi une réflexion personnelle qui, à mon sens, va chercher un peu plus loin, les causes et les conséquences de cette recherche de liens ou de réseaux.

Je partirai sur ton approche des deux formes de réseaux dont tu parles, à savoir le réseau qui conduit à des réponses en matière, par exemple, de savoir, d’affirmation identitaire, voire, de pouvoir et le réseau dit d’influence. Ma base étant le tissu économique et donc professionnel.

Dans un premier temps, je me permets de faire un constat de nos vies dans un contexte professionnel. Je vais donc te proposer un état des lieux généralisés sur le sujet, dans un pas à pas constructif, qui m’amènera ensuite sur le sujet que je souhaite aborder avec toi.

En première partie de vie professionnelle, le salarié est attentif à la performance de ses savoirs professionnels. Ceux-ci représentent alors un cadre rassurant et sécurisant lui permettant de s’appuyer sur des procédures fiables parce que reproductibles, souvent en rapport avec une technologie ou des sciences exactes. Avec l’expérience, il acquiert ainsi une certaine maîtrise ou expertise de sa profession. Arrivé à ce stade, sa hiérarchie lui propose alors généralement l’encadrement d’une équipe.

C’est souvent ainsi que débute sa deuxième partie de vie professionnelle lorsqu’il découvre, au-delà des ses savoir-faire professionnels, la nécessité de prendre en compte la gestion des relations humaines auxquelles le confronte sa nouvelle fonction d’encadrement. Ce poste de responsabilités en entreprise pour lequel il n’a généralement pas été formé le met face à ses limites dans le domaine du savoir être et génère chez lui de grands questionnements et souvent un mal-être par majoration de certaines de ses inhibitions ou états réactionnels. Avoir un rôle de leader, devoir gérer le pouvoir que sa fonction lui procure, avoir une responsabilité accrue dépassant sa propre personne, perdre le cadre rassurant et sécurisant de la seule technicité ou du seul savoir, le mène parfois à se percevoir non légitime dans sa fonction, voire même en sentiment d’imposture, s’il n’est pas accompagné dans ce grand changement professionnel. C’est à ce moment là que le vécu professionnel interfère le plus dans sa vie privée.

Des formations lui sont alors proposées, qui correspondent généralement en l’apprentissage de recettes managériales faisant davantage appel au contrôle cérébral qu’à son ressenti ou son intelligence émotionnelle. Certaines de ces formations ont même comme but avoué de taire l’émotionnel afin que la personne ne soit plus perturbée comme par exemple lors de la prise de parole en public. Dans ces conditions, au mieux elle sait communiquer, mais elle n’est pas en communication. Et censurer ainsi son ressenti et son émotionnel, cela majore le stress en cultivant la différence entre le raisonné et le ressenti et l’amenant à être reconnu uniquement pour ce qu’il fait et non pour ce qu’il est.

Ces problématiques en rapport avec les facteurs humains sont le lot quotidien des personnes ayant fonction d’encadrement, qu’elles soient cadre, ou chef d’entreprise.
Pour peu qu’elles soient au même moment dans une crise identitaire, elles peuvent sombrer dans le statut du cadre en panne ou le « burn out », démissionner ou opter pour une réorientation professionnelle.

Mon expérience m’a permis de constater que le mal-être relationnel correspondait généralement au fait de ne pas pouvoir donner du sens à ses expériences relationnelles, ne pas pouvoir nommer son ressenti et se sentir en déficit de reconnaissance pour ce que l’on est, confondant son identité avec celle que notre profession nous donne.

C’est en ce sens, à mon avis, que l’individu se tournera vers les réseaux car il pourrait y voir effectivement un intérêt fédérateur et communicatif mais également un intérêt au niveau de la reconnaissance de sa fonction et de sa position sociale. Là est son erreur car il n’a toujours pas identifié le véritable contexte, celui qui va effectivement le faire entrer dans ce que tu appelles « l’ego-consumérisme ». Il n’y a pas là non plus de véritables échanges et je rejoins ton point de vue lorsque tu dis que « par les temps qui courent, il y a péril en la demeure à poursuivre dans cette voie ».

C’est à ce niveau là que je me place en matière institutionnel. Car, s’il y a bien un paramètre ne pouvant pas faire l’objet d’une procédure fiable, maîtrisable et reproductible dans l’activité du personnel encadrant, c’est bien celui des facteurs humains. En effet, les sciences humaines répondent à des lois et une logique accessibles davantage par le vécu que par le savoir. C’est pour cette raison qu’il s’agit moins de réfléchir sur des stratégies managériales (réseaux y compris) qu’ils peuvent maîtriser, que de développer le discernement et l’état-d’être suffisamment empathique pour gérer leur relationnel sur le mode partenariale.

Il ne s’agit pas d’amener la personne à avoir des compétences en psychothérapie ou en développement personnel. Il s’agit plutôt de le sensibiliser, quelle que soit sa spécificité professionnelle, à une approche systémique de la dynamique relationnelle, car la qualité de la dimension humaine peut à elle seule être responsable de la réussite ou de l’échec d’un projet, aussi bon soit-il.

Ainsi, plutôt que d’enfermer l’individu dans un semblant-d’être emprisonnant auquel il devrait répondre, un tel choix pédagogique permet de développer l’expression de ses potentialités, son empathie, son discernement et son individuation. Il peut ainsi devenir un acteur réflexif de sa pratique relationnelle.

Ne pas répondre institutionnellement à l’attente légitime de ce personnel encadrant, reviendrait à s’amputer de potentialités importantes non exprimées, tant pour le professionnel que pour son entreprise ou son institution, que pour la société elle-même et avoir les conséquences que tu décris si bien dans ton texte sur les réseaux.

Mon action professionnelle a justement pour objectif d’améliorer la communication et la relation entre les divers niveaux auxquels est confronté l’individu, par une meilleur compréhension des comportements humains et une meilleure gestion des ses propres inhibitions ou états réactionnels.

Il me paraît donc important que l’individu ait connaissance des grilles comportementales fiables de la nature humaine, pour mieux se comprendre dans certaines situations professionnelles ou relationnels, faire le minimum d’erreur dans sa relation aux autres et être moins déstabilisé lorsque ceux-ci expriment spontanément une émotion, un affect, une détresse ou une projection.

Afin que sa relation aux autres soit de qualité, l’individu doit donc avoir connaissance de ses transferts et être à même de gérer ceux qu’il rencontre dans son environnement professionnel. Il utilisera ainsi davantage en conscience, avec éthique et responsabilité, le pouvoir que sa fonction lui procure.

La position de cadre ou le management fondé sur le contrôle et le positionnement hiérarchique ne suffit plus. La propre personnalité des managers est constamment interpellée et remise en cause par leur capacité à partager du sens, à transformer de l’angoisse en confiance, de la complexité et des contradictions en actions et positions cohérentes.

Le leader n’est plus celui qui travaille seul, trouve les idées et ensuite les communique aux autres. Il est en permanence obligé de co-construire les solutions avec les autres. Il doit alors développer sa capacité à générer un travail d’équipe et un relationnel dans lequel chacun se sent inclus, écouté et responsabilisé en tant que « contributeur » unique et interdépendant. Là est, à mon avis, le véritable réseau tant personnel qu’interpersonnel.

Ainsi le développement managériale et sa dimension à la fois individuelle et collective contraint le responsable, quel que soit son niveau hiérarchique, à une réflexion et à une remise en cause permanente de son identité. Cela suppose de ce fait une aptitude « à nettoyer ses lunettes » en permanence, à être capable d’être simultanément centré en lui-même et ouvert sur son environnement et à construire du sens.

Et pour conclure, je te rappellerai la phrase que j’ai utilisé lors de notre entrevue, qui est une phrase de Victor Levant et qui dit que « Le savoir dicte le savoir-faire, mais la qualité de celui-ci dépend du savoir-être ». Il en est de même pour ce qui concerne les réseaux et de leur qualité. Mais ceci n’est que mon avis personnel et mon éthique de travail.

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